“Sunt ceea ce simt”- noua religie de pe piața muncii

“Sunt ceea ce simt”- noua religie de pe piața muncii

Impactul pe care “încrederea angajaților” îl are în nivelul de retenţie al companiei și în “engagement”, şi nu în ultimul rând în productivitatea angajaţilor încadraţi într-o companie oarecare din România, preocupă orice lider de business și, mai ales, orice profesionist de HR.  

De  Andreea Mihnea, HR Director, EY România

Așa cum a reieșit din recentul barometru EY, un nivel de încredere ridicat în companie influențează în cea mai mare măsură mulțumirea angajatului la locul de muncă (62%), nivelul de retenție în companie (60%) și dispoziția de a inova și de a contribui cu idei noi la locul de muncă (54%).

Din perspectiva omului de business care instrumentează HR-ul ca pe o pârghie cu directă acţiune pe rezultatele financiare, având în vedere complexitatea socio-emoţională a celor care lucrează în companii, se ridică întrebarea – cum poate acţiona această pârghie în contextul actual în care spaţiul mental şi emoţional al celor vizaţi, angajaţii, este supra-saturat, cinicizat şi absorbit de goana acerbă după experienţe din ce în ce mai intense?

Transformarea conştientului colectiv și tranziţia de la repere de tipul „sunt ceea ce fac” la cele de tipul „sunt ceea ce simt” are implicații în toate structurile unui business. Unele cu un impact mai puternic în felul în care companiile încă încearcă să controleze sau să direcţioneze măcar “cea mai valoroasă resursă”, resursă umană.

1. “Sunt ceea ce simt” în raport cu organizaţia sau structura în care mă încadrez

Se observă o puternică tendință către “individualizare” versus “colectivism”. Angajaţii par mai puţin dispuşi să se integreze în structura în care vin şi au aşteptări din ce în ce mai mari ca structura să se alinieze la ei.

Chiar cei care par să rezoneze cu valorile și cultura organizaţiei par să interpreteze în ton propriu valorile respective. În „Barometrul încrederii angajaților în companii – 2017” doar 24% dintre români au încredere în angajatorul lor, iar elementele care determină lipsa încrederii sunt legate de un set foarte lung de aşteptări, lucruri pe care angajatorul, şeful, trebuie să le facă pentru că ei să le acorde încrederea.

La rândul ei, încrederea determină major rezultanta prezenţei angajaţilor în firme, lipsa ei taxând companiile cu părăsirea acestora (75%), muncă doar cât e nevoie, tranzacțional45%) sau muncă bifată aparent şi puţin productivă (33%). Prin urmare, şi cei care vin şi acordă iniţial încredere alegerii făcute, o pierd foarte uşor prin prisma unor aspecte extrem de subiective şi personale. “Sunt ceea ce simt” este noua religie a societăţii şi încercările angajatorilor de “înregimentare” în practici comune, necesare până la un punct în organizaţiile mari, este sortită din ce în ce mai mult eşecului.

2. “Sunt ceea ce simt” în raport cu munca mea

În cadrul unui interviu recent am primit următorul răspuns: „Voi sta cu voi atâta timp cât mă veţi ţine ‘entertained’”.

Termenul a fost dat special în engleză pentru că înseamnă: ospătat, distrat, amuzat, bine-dispus, interesat, etc. Toate aceste lucruri la un loc pun un semn al întrebării în activitatea de HR şi cea de lidership –  dacă și când a devenit un soi de entertainment business în ultimii ani, şi cine a început povestea aceasta, angajaţii sau companiile?

De la declararea “War for Talent” de către o celebră companie de consultanţă, companiile de vârf au dat startul practicilor de diferenţiere concurenţială pe toate fronturile: ideologic (prin Employee Value Proposition din ce în ce mai cuprinzătoare), logistic (prin spaţii cât mai creative şi oportunități de flexibilitate cât mai mari), tranzacţional (prin beneficii din ce în ce mai variate atât pecuniar cât şi non-tangibil).

Barometrul încrederii arată că 94% dintre cei din generaţia Z (tinerii cu vârsta până în 21 de ani) leagă încrederea într-un angajator de oportunitatea de a învăţa şi avansa în carieră. În realitate însă, când expui un nou venit în firmă la cursuri de metodologie pe specificul activităţii unui auditor sau consultant, de exemplu, intervine extrem de rapid un “fatigue” care descurajează şi oboseşte prematur valul de angajaţi dornici să înveţe şi să avanseze în carieră. Desigur, pe de o parte vina este a angajatorilor care nu vin cu niște cursuri de metodologie suficient de “entertaining”. Pe de altă parte însă, dacă activitatea la care aceşti noi angajaţi sunt expuşi nu este incitantă, tendinţa este de a-și pierde entuziasmul şi de a cădea în nevoia de a “simţi” mai mult la locul de muncă. De asemenea, dacă surmontăm aceste etape şi angajatul ajunge să fie expus la activitatea în sine, sarcinile care nu sunt foarte excitante devin o sursă majoră de nemulţumire şi chiar de frustrare în acordul psihologic făcut cu şeful direct. Acesta din urmă pare să îi irosească potenţialul tânărului angajat prin activităţi care uneori trebuie făcute la cel mai înalt nivel.

3. “Sunt ceea ce simt” în raport cu echipa şi cu şeful meu

Este deja cunoscut faptul că autoritatea în sine, ierarhia şi orice formă de înregimentare generează un conflict de valori cu noile generaţii din organizaţii. Legitimarea prin rol sau poziţie în organigramă este anacronică şi orice referire la aceasta poate leza individualitatea angajatului. De aici până la interpretarea feed-backului direct drept un abuz de putere mai este doar puţin, uneori nuanţele între cele două extreme dispar cu desăvârșire.

Pe de o parte, poate că managerii nu au suficientă delicateţe în a acorda feed-back în mod optim. De partea cealaltă însă interpretarea apriori este de multe ori că feed-backul este o critică şi este refuzat sau folosit ca exemplu de lipsa de respect / apreciere / valorizare din partea managerului. Aici intrăm cumva în contradicţie între ce spunem că vrem şi comportamentul din realitate.

Încrederea angajaţilor români în şef este manifestată de numai 33% dintre respondenţii din studiul EY iar factorii care afectează încrederea în acesta sunt foarte numeroşi, majoritatea legaţi de comunicare: “şeful nu este deschis în comunicare” – 66%; “nu îmi oferă feed-back constructiv în timp util” (57%); “nu îmi recunoaşte meritele” (53%); “nu îmi acordă ajutor pentru a creşte profesional” (51%); “nu comunică cu mine îndeajuns” (50%).  Cifrele arată o nevoie exacerbată de atenţie şi de multe ori un transfer de respnsabilitate către celălalt pentru nevoile individului angajat.

Experiența mi-a demonstrat că e nevoie de o contractare periodică pe nevoile relaţiei şef-angajat cu fiecare dintre subalterni, iniţiată de manager, deoarece – de cealaltă parte – aşteptările nu sunt verbalizate și se consideră implicite.

Contractarea la nivel individual este absolut necesară pentru clarificarea nuanţelor semantice ale aşteptărilor legate de respect, valori, libertate de expresie. Un  exemplu recent de eşec în această zonă a fost legat de interpretarea ideii de “respect”, total diferită între cele două părţi când am cerut un standing meeting şi unul din membrii foarte tineri din echipă s-a considerat umilit de experienţa de a sta în picioare, în cerc, pe parcursul unei întâlniri de aliniere operaţională.

Legat de raportarea la echipă, angajaţii români au ceva mai multă încredere în colegii lor decât în şeful direct. În realitate, angajaţii pun mult mai mult preţ pe relaţia de prietenie sau camaraderie cu colegii decât pe ceea ce impune rolul lor din perspectiva de loialitate sau confidenţialitate.

Fără a pretinde că pot trage o concluzie unitară, aş lega foarte mult aspectele de mai sus de măsurătorile de business la care ne raportăm, cum ar fi engagement-ul şi retenţia angajaţilor. La nivel global avem un trend în scădere pe engagementul angajaţilor şi o conştientizare tot mai puternică a organizaţiilor că acest engagement nu mai poate fi influenţat doar de către ele. (* 2017 Trends în Global Employee Engagement study by AON Hewitt).  Datorită faptului că avem de-a face cu un aşa numit “work-life blend”, oamenii ajung să nu mai diferenţieze foarte clar între nevoile care pot fi satisfăcute de către anagajator / şef / echipă şi cele care trebuie satisfăcute în viaţa privată a fiecăruia şi de care fiecare este răspunzător. Se observă un transfer între cele două dimensiuni ale vieţii individului sau o dispariţie completă a graniţelor între cele două zone. De aici aş putea deduce o explicaţie pentru multiplele aşteptări rezultate în „Barometrul încrederii” faţă de şef, companie şi chiar echipa care determină încrederea angajatului şi toate aspectele concrete care decurg din acest element intangibil al relaţiilor interumane în mediul de business