Succesiunea unui CEO

Reading Time: 6 minute

Se spune ca dragostea dureaza trei ani si se pare ca tot atat poate dura derularea unui program de succesiune la conducerea unei companii. Cum arata o companie care trece printr-o astfel de schimbare? Exemplul Apple ne ajuta sa intelegem mai bine acest proces. Noua schimbare la nivel de conducere de la Apple, prin care Steve Jobs preda stafeta lui Tim Cook, i-a luat prin surprindere atat pe fanii companiei, cat si pe actionari. Fanii Apple erau mai ocupati sa se intreaca in speculatii privind detaliile tehnice si designul viitoarei generatii de dispozitive mobile iPhone, iar specialistii din industrie incercau sa afle detalii referitoare la discursul lui Steve Jobs din seara evenimentului de lansare. Decizia cofondatorului companiei din Silicon Valley, cu toate ca starea sa de sanatate era cunoscuta, a luat pe toata lumea prin surprindere. La finele lunii trecute, cofondatorul companiei Apple a demisionat din functia de CEO printr-o scrisoare adresata board-ului actionarilor si comunitatii Apple. “In ceea ce priveste succesorul meu, recomand cu incredere sa executam planul de succesiune si sa il numim pe Tim Cook in functia de CEO al Apple”, spunea Steve Jobs in scrisoarea prin care anunta demisia. “Board-ul crede cu tarie ca Tim este persoana potrivita pentru functia de CEO. Experienta de 13 ani in cadrul Apple a lui Tim a fost marcata de performante remarcabile. El a demonstrat un talent remarcabil si intelepciune in fiecare lucru realizat”, spunea Art Levinson, presedinte la Genentech, in calitate de reprezentant al Consiliului de Administratie al Apple. La randul sau, noul CEO a asigurat angajatii, printr-o scrisoare interna, ca atat cultura organizationala, cat si creativitatea Apple, doua dintre cele mai de pret mosteniri lasate de Jobs, vor ramane la fel si nu se va schimba nimic la Apple. Tim Cook, in calitate de Chief Operating Officer la Apple, este recunoscut pentru agresivitatea cu care a luptat pentru scaderea preturilor la gadgeturile produse de compania din Silicon Valley. “In general o succesiune la nivel de CEO inseamna o cotitura in evolutia unei companii”, spune Radu Mihaescu, presedinte si CEO la CODECS. “Chiar daca noul CEO este pregatit din timp pentru succesiune, cazul Apple, de exemplu, oamenii nu sunt facuti la fel si atunci apare, in mod absolut natural, o schimbare in mersul companiei”, mai adauga Radu Mihaescu. PROVOCARI LA NIVEL INALT O astfel de schimbare este un moment foarte important din viata oricarei companii, in special pentru organizatiile mari si cele multinationale, unde o posibila consecinta a succesiunii poate schimba radical strategia companiei. “Totul trebuie pus in context: conteaza foarte mult momentul si motivele schimbarii precum, in egala masura, conteaza persoana noului CEO si respective masura in care este recunoscut si acceptat de companie si de catre angajati”, spune Sorin Faur, director de resurse umane pentru zona Balcani la firma de audit si consultanta financiara BDO International. De aceea, pentru a nu fi puse in dificultate in cazul unor situatii de criza, marile companii isi pregatesc din timp succesori pentru toate pozitiile cheie, nu doar pentru cea de CEO: sunt vizate toate pozitiile executive importante, dar si cele de inalta specializare tehnica. Companiile nu risca absolut deloc cand vine vorba despre posibilitatea ca functiile cheie sa ramana neocupate. In plus, pregatirea din timp a succesiunii nu este numai o masura de risc management, ci este, in acelasi, timp o masura logica de optimizare a tranzitiei prin care implicit va trece compania in cazul unei succesiuni la nivel de top management. Radu Mihaescu, de la CODECS, avertizeaza ca la o astfel succesiune exista mai multe provocari pe termen mediu si scurt in doua cazuri. In cazul in care noul CEO preia o companie in dificultate, cel mai intalnit caz, provocarile sunt de ordin tehnic, de strategie, de management sau de relatii umane. Compania care deja sufera trebuie sa se adapteze noului stil, noilor cerinte, iar pentru CEO este relativ mai simplu, regulile de redresare fiind oarecum cunoscute. “Provocarea principala ramane definirea unei strategii corecte de catre CEO si aplicarea ei de catre companie”, continua presedintele CODECS. A doua posibilitate este ca noul CEO sa preia o companie “pe val”, caz similar cu al lui Apple. “Aici lucrurile sunt ceva mai complicate. Noul CEO are o sarcina mult mai grea, pentru ca toata lumea il va compara cu predecesorul sau, care a dus compania pe culmi, si orice greseala, chiar in partea de executie, va fi considerata ca o problema datorata noului CEO”, conchide Radu Mihaescu. La randul lor, clientii si bursa pot reactiona negativ la o astfel de veste-surpriza. La aflarea vestii ca Steve Jobs a renuntat la pozitia de CEO, actiunile Apple au scazut cu 7%, cu 20 de dolari pe actiune, la 356 de dolari. PROGRAMAREA SCHIMBARII Un program de succesiune bine pus la punct poate rezolva in parte aceste probleme, prin pregatirea unui succesor, care are mai bine de doi ani la dispozitie nu numai sa inteleaga “fisa postului”, ci si sa devina cunoscut si acceptat de angajati si de clienti. Un succesor va primi proiecte importante in diverse domenii, dar va fi in acelasi timp in umbra pentru pozitia pentru care este pregatit. “Bine gandita, o succesiune nu aduce multe surprize, fiindca organizatia a avut timp suficient pe de-o parte sa il testeze pe succesor, iar pe de alta parte sa il pregateasca pentru job, deci niciun risc din aceasta zona”, mai spune directorul de resurse umane al BDO International. Daca insa succesiunea se produce ca urmare a insuccesului programului sau a strategiei fostului CEO, atunci noul CEO trebuie sa vina cu o schimbare majora. De cele mai multe ori, programele de succesiune pregatesc oameni dupa modelul actualului presedinte al consiliului de administratie, fara a anula personalitatea si ideile inovatoare ale succesorului. Nu de putine ori, spre final de mandat, CEO-ul isi asuma tot mai putin schimbari majore, mai ales ca nu va mai fi el principalul responsabil cu implementarea, ceea ce poate insemna un risc, pentru ca se poate incetini mersul companiei in asteptarea unor strategii cu adevarat curajoase. “In situatia unei crize insa, cand succesorul trebuie sa vina cu o noua viziune sau trebuie sa restructureze compania ori strategia acesteia, atunci provocarile sunt multiple: noul CEO poate fi rejectat de catre board, viziunea lui poate fi vazuta ca fiind prea riscanta ori prea radicala”, spune Sorin Faur. Acesta adauga ca progresul nu poate veni din stagnare, iar provocarea esentiala a noului CEO este sa isi convinga board-ul si actionarii ca merita increderea de a incerca ceva diferit, cu riscurile de rigoare. Adesea, astfel de riscuri radicale se pot traduce, pentru companii, fie prin castiguri majore, fie prin pierderi uriase in termeni de cota de piata sau profit. In functie de companie, un program de succesiune poate dura si chiar mai mult de trei ani, daca se iau in calcul si etapele de talent management sau de sourcing pentru potentiali succesori. Dar cum sunt anuntati angajatii de o schimbare la nivel de CEO? Ei bine, anuntul se poate face intr-o perioada de 6 pana la 12 luni, astfel incat schimbarea sa treaca fara efecte negative. In anuntul noului CEO trebuie prezentate foarte clar motivele si beneficiile schimbarii cu toata atentia pe detaliile administrative. “Este foarte important ca actualul CEO sa isi pastreze autoritatea pana in ultimul moment, putand exista tendinta celor interesati de a se adresa tot mai mult noului CEO, ca doar pana la urma el reprezinta viitorul”, spune Sorin Faur. “Colaborarea intre «prezentul» si «viitorul» CEO trebuie sa functioneze impecabil pentru a se evita astfel de tendinte, altfel se fractureaza autoritatea top managementului”, continua directorul de resurse umane al BDO International pentru zona Balcani. In schimb, pentru angajati, chiar si anuntata din timp, schimbarea poate aduce probleme de adaptare emotionala, ceea ce duce in final la inevitabile comparatii intre fostul detinator al fraielor companiei si succesor, primele luni fiind critice pentru depasirea acestor momente. SCOALA DE CEO DIN FIECARE COMPANIE Unele dintre cele mai eficiente surse de identificare a viitorilor executivi din interiorul unei companii sunt programele de talent management, in cazul in care se doreste promovarea unui lider din interiorul organizatiei. Altfel, companiile pot opta pentru “importul” de talente, adica pot angaja lideri din afara companiei printr-un proces de headhunting. “Nicio companie nu se poate baza exclusiv pe o astfel de strategie deoarece in felul acesta descurajeaza cariera talentelor proprii. HR-ul dar si managerii operationali au un rol foarte important in identificarea «potentialilor»”, spune Sorin Faur. Dupa identificarea acestora, “viitorii” presedinti ai consiliilor de administratie sunt expusi treptat, apoi mai accelerat, la diverse programe si proiecte menite sa le confere perspectiva necesara pentru o pozitie in fruntea organizatiei. “Nu este vorba doar de know-how, ci si de experimentarea directa a activitatii in diverse divizii sau regiuni din tara sau lume ale companiei”, sfatuieste Sorin Faur. In paralel, pregatirea academica ocupa un rol la fel de important, motiv pentru care cei luati in vizor sunt inscrisi la scoli de E/MBA sau de leadership. Principiul este ca pe de-o parte acesti potentiali sa ajunga sa cunoasca organizatia in toata complexitatea ei, dar pe de alta parte sa ii puna in situatii-test care sa permita selectarea treptata si naturala a celor cu adevarat interesanti.