Stihl-ul nemtesc de business

Reading Time: 6 minute

Vanzarea de motoferastraie pare ultimul business ce ar putea inregistra cresteri in Romania lui 2010. Dar cand reteta aplicata este nemteasca, iar cel care se ocupa de bunul mers al lucrurilor face parte din garda veche a managerilor romani, surprize placute pot aparea. Detalii ofera Ioan Mezei, directorul general al Andreas Stihl. Conduceti Stihl Romania de 11 ani. Cum ati reusit sa rezistati in aceasta functie in conditiile in care ultimii doi ani au adus schimbari de top management in majoritatea multinationalelor? Rezistat e un cuvant puternic. Mie chiar imi face placere cariera in aceasta companie. Trebuie sa recunosc ca sunt atatea schim bari pe care fie ni le rezerva mediul, fie le facem noi in industriile in care activam, incat realmente ai foarte multe satisfactii profesionale. Criza poate fi si o sansa din punct de vedere managerial in sensul ca ai ocazia sa-ti demonstrezi abilitatile. Personal, am trecut prin mai multe crize. De exemplu, acum 12 ani am trecut peste criza din Rusia, unde am lucrat doi ani intr-o pozitie manageriala la o alta companie multinationala. Momentul respectiv a presupus o restructurare destul de solicitanta – reducerea personalului la jumatate, taierea bugetelor de marketing la zero, renuntarea la structuri logistice etc., deci hai sa zicem ca pentru mine criza de acum nu e nimic foarte nou. Cu ce probleme v-ati confruntat in ultimii doi ani? Ne-am confruntat in primul rand cu o reducere a cererii, pe care am incercat sa o contracaram fiind mai activi in politica de vanzari si promovare. Un prim efect al crizei a fost un oarecare blocaj de natura financiara in reteaua noastra de distributie, care implicit s-a reflectat asupra platilor catre noi. Aici a trebuit sa dam dovada de flexibilitate, sa lucram impreuna cu partenerii nostri, carora le-am reesalonat datoria fata de noi. Unii au avut nevoie de un an de zile ca sa-si puna finantele la punct. Cauzele problemelor lor au fost multiple – puteau fi stocuri marite sau credit pe piata care s-a incasat mai greu de la debutul crizei sau investitii ale caror surse de finantare n-au fost bine gandite. In primul caz, in cateva luni problemele s-au rezolvat, stocurile marite la nivelul distribuitorilor fiind reduse prin comenzi mai mici catre noi. Au fost insa si cateva cazuri de faliment unde si noi am avut o pierdere in urma incetarii activitatii acelor companii. Cumulata, aceasta pierdere s-ar putea ridica la cateva sute de mii de euro. Ati renuntat la distribuitori pentru a preveni situatii similare in viitor? N-am renuntat la distribuitori, pentru ca in principiu prin reducerea creditului acordat poti sa-ti limitezi expunerea fara a intrerupe relatiile comerciale. Nu ma rul distribuitorilor e in crestere, avem in jur de 200 de distribuitori momentan, fata de 180 in 2008. Ce schimbari s-au petrecut in interiorul companiei de la debutul crizei? Anul trecut am derulat o politica de limitare a costurilor si rationalizare a investitiilor, nestiind care este perspectiva evolutiei crizei. De asemenea, prin negocieri cu furnizorii am beneficiat de reduceri importante de costuri la unele servicii sau produse. Au fost cazuri in care am cumparat aceleasi produse si cu 30% mai ieftin. In interiorul companiei putem vorbi de o reducere de costuri de pana la 15%. De fapt, noi nu suntem o companie mare din punctual de vedere al structurii si implicit al structurii costurilor. Suntem o echipa de doar 21 de oameni, motiv pentru care nu am fost nevoiti sa recurgem la masuri extreme de genul rationalizarii achizitiei de cafea (rade). Cum functioneaza mai exact aceasta structura organizationala? Beneficiem de un model de afacere cu care compania mama lucreaza de 80 de ani, structura din Romania nu este diferita de cea din alte tari, iar compania noastra practic este destul de productiva la nivel de angajat. Nu ne implicam in procese care se pot externaliza si care nu constituie miezul afacerii noastre. De exemplu, am externalizat serviciile de paza, cele juridice, cele de consultanta fiscala, transporturile etc. Noi acoperim importul produselor, depozitarea lor, livrarea catre reteaua noastra de distributie, inclusiv procesarea comenzilor, marketingul brandurilor pe piata locala. Avem sase reprezentanti i de vanzari, aproape de zonele pe care le au in subordine, avem si un departament tehnic. Exista tari ale caror piete de profil sunt mult mai mari ca a noastra si unde firmele surori au 70-80 de angajati, dar din punctul de vedere al functiilor acoperite sunt similare. Cat de mare a fost impactul stoparii creditarii pentru industria in care activati? Si in cazul produselor noastre (motounelte si utilaje pentru ingrijirea gradinii – n.r.), ca pentru orice alte produse de folosinta indelungata, cererea a scazut, in primul rand pentru ca nu mai exista suportul de creditare din partea bancilor. O proportie din vanzarea noastra era pe baza de credit. Daca inainte de criza procentul era in jur de 30%, acum sub 10% din vanzari se fac prin credit. Apoi, nesiguranta consumatorului a dus la amanarea deciziei de cumparare a unui produs nou in favoarea repararii celui vechi. Caderea abrupta a pietei constructiilor ne-a influentat, dar efectul nu a fost major, intrucat nu suntem atat de dependenti de aceasta piata. E greu de estimate o valoare a pietei de profil, dar cred ca in 2009 piata produselor noastre a scazut cu 25-30%. Cum au evoluat vanzarile Stihl Romania in 2010? In 2010, noi suntem pe crestere, putem vorbi de un avans de 20-25% la nivelul acestui an fata de anul trecut (cand afacerile au scazut cu peste 15% – n.r.). Comparativ cu alte piete in care Stihl este prezenta, Romania s-a situat bine si credem ca este rezultatul activitatilor noastre promotionale. Noi suntem printre putinele tari care au crestere in 2010. Scaderea pietei de profil a dus la accentuarea pietei negre? De doi trei-ani se semnaleaza prezenta produselor piratate in Romania, care sunt importate din China si patrund in Europa pe cateva canale de distributie. Cu cat potentialii cumparatori sunt mai avizati si mai bine informati vizavi de aceste produse, cu atat rata de succes a produselor piratate este mai redusa. In acest sens, am initiat o companie de informare la punctele de vanzare in care vorbim despre astfel de produse si prevenim cumparatorii ca au mai mult de pierdut decat de castigat. Oricum, la un moment dat se va ajunge la o masa critica si cu produsele acestea piratate, dupa care volumul de vanzari va incepe sa scada. Eu cred ca piata neagra se ridica la 10-15% din piata alba. Totusi, pana cand consumatorul isi da seama ca produsul cumparat este unul piratat, imaginea ta ca marca poate sa sufere, cel putin cata vreme cumparatorul crede ca a cumparat un produs original. Dupa ce vine cu acel produs la un distribuitor, lucrurile se clarifica. Unii consumatori sunt constienti ca nu cumpara un produs original, dar spera ca nivelul calitativ nu este chiar dezastruos. Un produs de pe piata neagra poate sa fie cu 30-50% mai ieftin decat unul original. Care este motorul principal al vanzarilor Stihl Romania? Motoferastraiele si produsele asociate, care aduc 40-50% din vanzarile companiei. Ele sunt urmate de o grupa definita de noi ca “alte utilaje”, din care cea mai dinamica categorie este cea a motocoaselor. Bucurestiul e cea mai mare piata a companiei in prezent? Nu. Bucurestiul este o piata cu potential pentru noi, dar nu cea mai mare din punctul de vedere al vanzarilor. Regiuni importante pentru noi sunt vestul tarii, de exemplu, dar si regiuni din Moldova. Credem ca si astazi am putea acoperi piata la nivelul cererii, avand cu 50% mai multi distribuitori. Din pacate, vorbim de un canal de distributie care nu a existat inainte de 1990 si pe care trebuie sa-l cream si noi, si competitorii nostri de la zero, motiv pentru care procesul acesta ia ceva timp. De ce nu intrati in retelele de bricolaj? Filosofia noastra spune ca produsele pe care le comercializa mai au nevoie atat de consultanta la vanzare, de sfaturi experte, cat si de mentenanta produselor in centre specializate. Pentru ca acel canal de distribut ie nu asigura aceste servicii, nu suntem acolo. Aceasta filosofie nu se aplica doar in Romania, ci pe toate pietele externe unde Stihl este prezenta. Avem 200 de parteneri cu peste 300 de magazine de vanzare. Aveti in plan investitii noi in viitorul apropiat? Nu avem in plan o constructie noua, deci o investitie anume. Avem in schimb in fiecare an investitii care acopera necesitatile noastre imediate si care pot ajung la sute de mii de euro anual. Pe de alta parte, de luna aceasta vom avea prima campanie televizata de cand compania a intrat pe piata romaneasa. Comunicarea pe TV fiind mai scumpa, presupune anumite bugete. Afacerile au crescut, iar acum ne calificam sa intram si pe acest canal. Suntem convins i ca asa vom reusi sa fim perceputi mai corect pe piata IN DRUM SPRE ROMANIA 1926 – Fondarea firmei de catre Andreas Stihl in Cannstatt, langa Stuttgart (Germania). Crearea primului motoferastrau actionat de un motor electric pentru taierea bustenilor. 1929 – Este realizat primul motoferastrau Stihl cu motor pe benzina. 1931 – Stihl devine prima companie care exporta motoferastraie catre America si Rusia. 1971 – Stihl devine cel mai mare producator de motoferastraie din lume, cu peste 340.000 de unitati produse pe an. 1997 – Grupul Stihl ia decizia infiintarii unei firme proprii in Romania, cu sediul in Bucuresti. 2005 – Stihl Romania inaugureaza un nou centru de logistica si vanzari. Centrul se afla in Otopeni, judetul Ilfov, si are 3.000 mp spatiu util construit, constand in spatii de depozitare si birouri.