Românul care face imaginea SUA în lume

Românul care face imaginea SUA în lume

Reading Time: 16 minute

Transiris, companie fondată de românul Silvian Cențiu în urmă cu șapte ani, în București și California a fost angajată anul trecut de Departamentul de Stat American pentru a crea strategia de imagine a SUA în lume. Cum va face acest lucru?

Compania Transiris a fost angajată de Departamentul de Stat American pentru a crea strategia de imagine a SUA în lume. Ce înseamnă aceasta recunoaștere pentru dumneavoastră? Ne puteți spune câteva cuvinte despre această realizare? Dar despre strategia pe care o aveți în această direcție?

Proiectul pentru strategia de imagine a Statelor Unite ale Americii este fără dubii cel mai important contract care ne-a fost încredințat până în acest moment. Este un proiect dificil, dar totodată extrem de interesant. Suntem onorați că am fost aleși să lucrăm la un proiect atât de prestigios, iar munca la el ne aduce satisfacții enorme! Am reușit să atragem în Transiris specialiști care nu se dau în lături de la provocări, ci din contra, le caută.

Le căutăm pentru a ne înțelege și dezvolta capabilitățile, le căutăm pentru a ne dovedi nouă și lumii ce putem, le căutăm pentru a putea transforma aceasta lume in bine, pentru noi și pentru cei din jur. Plecăm de la premisa că imaginea Americii în lume, în medie, este percepută într-o maniera ceva mai negativă decât realitatea, în timp ce imaginea celorlalți competitori, care se bat pentru deschiderea inimilor și minților oamenilor, tinde să fie percepută cu ochi mai buni decât merită țările respective, situația internă fiind mult mai precara decât cea percepută de simpatizanți.

Am dezvoltat această strategie pe un model cu trei piloni: emoțional, rațional și asociativ, cu latura rațională fiind cea esențială în primă fază. Credem că informația și argumentele raționale sunt reprezentate prea puțin în discursul public despre Statele Unite. Folosim latura emoțională pentru ca publicul să se poată raporta mai ușor la aceste informații. Utilizăm latura asociativă pentru a da greutate mesajelor prin încrederea inspirată de cei care le comunică.

Sunt multe, multe exemple pe partea rațională – aceste componente raționale alcătuiesc, de fapt, programul, însă voi da doar un exemplu pentru a ilustra. Mulți consideră că numai cei bogați își pot permite să meargă la universitățile din Statele Unite. O alta perspectiva e sa ne gândim că în toate țările din lume tinerii cu statut social economic participă în proporție mai mare la învățământul superior decât ceilalți, chiar când ceilalți beneficiază de burse.

Din moment ce atât cei bogați cât și cei săraci plătesc impozitele din care este finanțat și învățământul superior, ajungem la situația în care cei săraci (care, din păcate, rar ajung sa meargă la facultate) să plătească pentru învățământul celor bogați. Apoi aceste persoane înstărite, beneficiind de diplome, câștigă mul mai mult decât ceilalți, astfel perpetuând inechitatea. E un aspect și o perspectivă, nu un reper absolut, dar astfel de informații pot schimba convingerile celor care pleacă de la premisa că sistemul e defectuos când învățământul superior este plătit.

Alte aspecte țin de percepția despre valorile fundamentale ale societății americane, despre percepția exagerata a violenței în America (și minimizată în alte țări), despre grija față de mediul înconjurător, inovație, echitate, generozitate, artă și cultură, mobilitate socială, curriculum, sănătate, etc. Noi facem eforturi în a informa și educa lumea, nu să prostim populația, mai ales că, de multe ori, competitorii de imagine asta încearcă și, din păcate, foarte des și reușesc.

Care sunt planurile pe termen scurt, mediu și lung pe care le aveți ca fondator al Transiris?

 Pe termen scurt, culegem roadele unei schimbări de strategie și direcție pe care am început-o acum câțiva ani. Am pornit compania in 2012 in timp ce făceam cercetare la Stanford pe baza observațiilor că modul în care comunică marile entități – companii, organizații, țări – este din ce în ce mai mult controlat de mașini.

Nu vorbim doar de infrastructura digitala, de faptul că folosim telefoane, laptopuri, tablete, social media, etc. – ci vorbim în primul rând de faptul că mesajele sunt selectate, adaptate și filtrate de către mașini in funcție de caracteristicile publicului. Nu diferă de modul în care comunicăm noi, oamenii – și noi vorbim diferit când comunicăm cu un coleg, cu bunica sau cu poliția. Însă acest proces este mult mai sofisticat și complex, cu implicații majore în dinamica socială.

Astfel, când am început, ne-am concentrat pe tehnologiile de adaptare a mesajelor. Destul de repede am realizat că avem nevoie să ne implicăm în crearea mesajelor, nu doar în integrarea tehnologiei. Am început acum patru ani să combinăm servicii de marketing și relații publice (PR) cu serviciile noastre de tehnologie. Anul trecut am creat Retina, divizia noastră de comunicare. Această combinație s-a dovedit a fi de succes în piață, în acest fel atrăgând în fiecare lună mai mulți clienți decât atrăgeam în trecut în fiecare an. Pe termen scurt ne concentram să livrăm acestor noi clienți, dar și clienților cu care am ajuns aici, servicii de înaltă calitate.

Pe termen mediu ne-am propus să creștem. Creșterea e necesara nu doar pentru că există cerere pe piață sau pentru că vrem să beneficiem financiar, ci și pentru că avem nevoie sa fim viabili când apar schimbări, când terminăm sau începem proiecte mari. Când ești mic nu poți să mesteci și să înghiți mult, ai nevoie să mănânci des – nu poți digera porții mari. Proiectele cu impact social mare sunt însă „porții mari”, iar aceste proiecte duc la progresul major în societate.

Pe termen lung, obiectivul principal este să dezvoltam metodologii de comunicare cu un impact pozitiv major asupra lumii noastre. Nu ne propunem doar să excelam în proiectele la care lucrăm, ci vrem să definim modul în care comunică organizațiile în societate. Ne interesează eficiența, precizia, etica și alte aspecte ale comunicării pe care considerăm că nu e bine sa le lăsam să se dezvolte la întâmplare într-o lume în care progresul tehnologic și schimbările sociale au o rată de evoluție fără precedent, pentru care majoritatea oamenilor sunt încă nepregătiți.

Asistăm în acest sens la un fenomen de industrializare al comunicării. Similar cu industrializarea manufacturii acum un secol prin introducerea liniei de asamblaj, tehnologizarea comunicării are un impact atât asupra profesioniștilor, cât și asupra consumatorilor. In manufactură acest fenomen a schimbat profesiile, dar a și facilitat achiziționarea de bunuri de către consumatori, ceea ce le-a îmbunătățit viața substanțial. În mod similar, tehnologizarea transformă profesiile de marketing, știri, media, relații publice, cat și modul și gradul în care populația participă la deciziile sociale, politice și administrative care le influențează viața. Preconizăm că firmele surori Transiris și Retina vor conduce pe termen lung aceste transformări în lume.

Transiris este o companie inovatoare. Ne puteți spune care este „secretul” prin care compania a devenit una inovatoare? În calitate de top manager cum încurajați angajații să fie inovatori și inovația în sine în companie?

Secretul prin care compania a devenit inovatoare este ca nu a devenit la un moment dat, ci a fost inovatoare de la bun început. În istorie inovația a fost o reacție – spuneam că necesitatea este mama invenției. Lucrurile s-au schimbat însă în era informației.

Am rezolvat, la nivel de societate, multe din marile probleme. Folosind conceptual piramida lui Maslow, nevoia de hrană și adăpost o au satisfăcută din ce în ce mai mulți oameni – la fel și securitatea: avem din ce în ce mai puține războaie, dictatori și nelegiuiți. Necesitatea de a inova vine acum mai mult din inițiativă, ambiție și din ceea ce Maslow numea realizare de sine – decât din necesitate.

Astfel noi am creat de la bun început un mediu de academie în companie. Am implicat în cercetare și am instruit sute de oameni, indiferent daca aceștia s-au angajat la compania noastră sau nu. Mulți dintre cei pe care i-am instruit au plecat la firme mari, pe bani și mai mulți. Însă mulți au rămas și au pus umărul la dezvoltarea companiei. Astfel am crescut.

Am creat un mediu liber, în care oamenii să rămână dacă văd valoare în companie. În timp ce alte companii din Romania își obligă angajații să urmeze cursuri scumpe și să se îndatoreze astfel  pentru a nu putea părăsi firma, noi am finanțat luni de cercetare, cursuri și conferințe după care am întrebat oamenii dacă vor să rămână sau sa plece. Urăm succes oricui care pleacă din firmă.

Bineînțeles că trebuie să câștigăm bani de la clienții noștri pentru a plăti salariile și pentru a putea crește. Am implementat modele care să ne aducă aceste venituri. Nu am reușit întotdeauna așa cum ne-am fi dorit, ba chiar unii au abuzat de generozitatea noastră și ne-au creat pagube dureroase. Însă nu i-am pedepsit pe alții – sau pe toți ceilalți – pentru păcatele nevrednicilor, ci am strâns rândurile. Am dezvoltat încredere între oamenii cheie si această încrederea ne-a permis sa generam sinergie – fenomenul prin care totalul e mai mare decât suma părților.

Sinergia este, din păcate, un concept arar întâlnit în cultura și în educația din România. Școlile pun accent aproape exclusiv pe individualitate. Privit izolat sau comparat cu alte sisteme, învățământul din România este mult în urma la lucrul în echipă. Nu avem curriculum, nu avem examene, nu avem activități suficiente pentru dezvoltarea și încurajarea spiritului și deprinderilor necesare lucrului în echipă. Cultura scrisă și orală descurajează cooperarea.

În companie am creat modele de lucru în echipă inovative nu doar pentru Romania, ci și pentru industria globala. Aceste modele au permis și au încurajat inovația sinergică, prin contribuția mai multor minți la inovație, diminuând sau eliminând „viziunea de tunel”, accelerând experimentarea și anticipând mai bine consecințele. Intenționăm să continuăm și să perfecționăm aceste modele sinergice caracteristice lucrului în echipa și, în general, să dezvoltăm caracterul academic care, din păcate, este aproape absent in mediul academic din Romania. Sper să reușim.

Nu de puține ori, inovație înseamnă și eșec. Cât de important este pentru ca top managementul unei companii să încurajeze angajații să își asume riscuri, chiar dacă uneori aceștia pot eșua? De ce?

Am adus în România cultura din Silicon Valley (bineînțeles, nu am fost singurii care au adus-o). Această cultură nu doar că nu ocolește eșecul, dar îl sărbătorește. Daca alții vor să știe ce succese ai avut, cei din cultura Silicon Valley vor să știe și ce eșecuri ai avut. Atât în mitologie cât și în istorie, foarte puțini oameni au avut mari succese fără a avea întâi eșecuri.

Calitatea de a depășii eșecurile este o extraordinară trăsătură de caracter. Fără a o confunda cu fenomenul fiului risipitor care merge din eșec în eșec fără a învăța ceva, cultivarea experimentării prin eșec și învățare este necesara pentru inovație, mai ales când majoritatea lucrurilor de complexitate mică si mijlocie au fost deja inventate și perfecționate.

Cultura noastră organizațională nu este să evite eșecurile, ci să evite eșecul lent. Velocitatea de eșec determină velocitatea de succes. Așa cum succesul este o arta, și eșecul este o arta. Fiind adepți ai culturii de Silicon Valley, suntem și adepți ai artei de a eșua. Practicăm un echilibru sănătos între eșec și succes, ceea ce, în opinia noastră, e o condiție a succeselor spectaculoase.

Pentru această abordare, conceptualizarea, măsurarea și controlarea riscurilor sunt esențiale. Am observat că mulți români conferă termenului ”risc” o conotație negativă și, sincer, nu înțeleg exact de ce. Îmi imaginez că atât condițiile sociale dificile, cât și educația inadecvată au dus la o toleranță foarte mică față de risc, eșecul fiind perceput a fi potențial devastator. La Stanford, într-un curs numit Decisions 101, am constatat cu surprindere că toleranța la risc este un concept bine cunoscut, o noțiune de bază. Din păcate nu este foarte cunoscut în România.

Să luăm un exemplu. Cineva ne propune un joc în care va arunca o monedă în aer și daca pariem corect pe cap sau pajură, ne dă un anumit câștig. Trebuie să decidem dacă participăm sau nu. Presupunând că jocul este cinstit și avem încredere, iar dacă acel anumit câștig este de mai mult decât dublul mizei, participarea va aduce profit, în special pe termen lung. De exemplu, dacă avem 100 de lei, punem în joc de câteva ori 10 de lei și în caz de câștig luăm 22 lei înapoi; după zece încercări, să zicem, probabil vom avea 110 lei, deci un câștig de 10 lei.

Am putea concluziona că vom juca întotdeauna când șansa înmulțită cu câștigul este mai mare decât miza. Dar nu e așa! Dacă jocul presupune să punem în joc un milion, nu vrem să jucăm, chiar dacă acel câștig e foarte atrăgător! Dacă jucăm, de exemplu, zece milioane, în cazul în care pierdem la prima încercare, vom rămâne datori tot restul vieții și nu ne vom salva niciodată. Nu ne permitem acest risc și pierdem oportunitățile pe care alți oameni și le permit și progresează.

Din păcate, în decursul istoriei României, am fost des puși în situația aceasta, poate chiar de regula. Lipsa de mijloace și nu în ultimul rând lipsa de capabilități generate de educația precara au pus oamenii în situația de a nu putea risca și, în consecință, de a nu putea câștiga. În compania noastră creăm mediul și dăm sprijin și educație pentru ca oamenii să riște, sa știe că pot și să învețe cum.

Transiris este unul dintre cei mai apreciați angajatori pe Glassdoor, cu zeci de review-uri pozitive. Cum ați reușit să ajungeți la această performanță?

Consider că scorul de pe Glassdoor, cu toate ca e relativ bun, nu reflectă suficient calitatea companiei noastre ca angajator. Încurajăm angajații să ne acorde un review cât mai sincer pe această platformă tocmai pentru a putea atrage alte talente la noi în echipă, însă adesea neglijăm, și, ca rezultat, feedbackul câte unui nemulțumit atârnă disproporționat.

Suntem o companie cu totul deosebită, atât în România, cât și pe plan global. Suntem încă prea mici pentru marile barometre internaționale, însă ne străduim să ajungem și acolo. Toate organizațiile mari din ziua de astăzi, că vorbim de  Google si Thermo Fisher sau vorbim de America și Crucea Roșie, au început cu o mână de oameni, au crescut și au ajuns mari.

Opinia publică este subiectivă și capricioasă. Barometrul nostru fundamental este conștiința noastră, și nu opinia publică. Bineînțeles că fiind un business, urmărim și barometrul financiar care ne dictează anumite considerente. Însă în cazul în care o firmă nu poate să își păstreze conștiința și nu contribuie la îmbunătățirea societății în condițiile de presiuni financiare și competitive, nu are ce căuta în piață.

Pe mine personal m-a influențat o întâmplare de la University of San Francisco (USF). Un profesor plecat la o conferința a fost înlocuit la unul dintre cursuri de o călugăriță suplinitoare, USF fiind, de altfel, o instituție iezuită. Înainte de a pleca la conferință, am discutat cu profesorul dilema mea legată de respectarea a două standarde consacrate în scrierea lucrărilor academice, anume MLA si APA.

Conform MLA si APA, semnul de punctuație de la sfârșitul unei propoziții care conține un citat trebuie pus întotdeauna înăuntrul ghilimelelor. De exemplu, scriem: a zis, într-adevăr, Galileo Galilei “E pur si muove?”. Eu consideram că această punctuație nu este logică, deoarece nu Galileo Galilei a întrebat, noi ne punem această întrebare. În consecință, am hotărât ca în lucrările mele semnul de punctuație să apară înafara ghilimelelor.

Călugărita mi-a atras atenția că am greșit. Eu i-am replicat că am ”greșit” cu intenție, că standardul este lipsit de logică. Ea s-a înfuriat, mi-a reproșat că sunt arogant (ceea ce probabil, într-o oarecare, măsură era adevărat… eram…) și mi-a cerut să-mi schimb atitudinea. Eu am refuzat, ea s-a înfuriat, a ridicat glasul la mine și mi-a ținut un discurs muștruluitor.

A plecat în pauza, dar când s-a întors, a ținut două minute de tăcere, în picioare, la catedră. Apoi și-a cerut scuze. Nu pentru ca și-a pierdut cumpătul, ci pentru că mi-a cerut să acționez împotriva conștiinței mele. Ne-a spus ca Thomas Aquinas, probabil cel mai consacrat filosof al religiei, a scris că este mai important să îți urmezi conștiința, decât să-l urmezi pe Dumnezeu.

Într-un fel călugărița, devotată religiei, mi-a spus că ceea ce făcusem eu este mai important decât să-l urmez pe Dumnezeu. Ea și-a urmat conștiința scăzându-mi nota întrucât nu respectasem standardele, dar a subliniat ca a greșit în a-mi cere să acționez împotriva conștiinței mele.

Unul dintre factorii care generează satisfacție în compania noastră și totodată review-uri pozitive pe Glassdoor este, cred eu, accentul pe care-l punem pe conștiință, atât în a o dezvolta, cât și a o înțelege și a o urma.

Ce i-ați spune unui tânăr care citește acest interviu și cochetează cu ideea să deschidă o companie în afara României? De ce?

 I-aș spune că antreprenorialul, asemenea ingineriei, construcțiilor sau medicini, este o îndeletnicire care e făcută (mult) mai bine în cunoștință de cauza, decât după ureche. Observ în România o creștere a numărului companiilor noi și a persoanelor care se auto-intitulează antreprenori.

Pe de-o parte este un fenomen pozitiv, deoarece, cel puțin teoretic, ar putea crea atât valoare și inovație în societate, cât și prosperitate și satisfacție pentru antreprenor(i). Oamenii pot încerca, își pot asuma riscuri, pot eșua și învăța și, într-un final fericit, reuși sau chiar triumfa. Din păcate există și partea cealaltă – cei mai mulți antreprenori români își pierd timpul și energia cu eforturi și proiecte care nu au nicio șansă de reușită. Rezultatele nu sunt înregistrate, analizate, ori discutate, iar participanții (tipic doar unul sau doi) nu învață și nu progresează. Puținii antreprenori care reușesc sunt de lăudat, dar sunt excepții.

În aceste condiții oamenii se angajează la câte o firma consacrată nu pentru că vor un job sau o carieră, ci pentru ca vor un venit. Apoi își pun majoritatea energiei și pasiunii în afacerea proprie. Fără nevoia de viabilitate, fără oameni în jur care să-i critice, fără teamă și fără a avea cunoștințele antreprenoriale necesare, ajungem ca antreprenorii să fure atât de la compania care îi plătește, cât și de la propria firmă, de cele mai multe ori chiar și de la propria familie, căreia nu-i acorda nici timpul necesar și de multe ori nici bani.

Am văzut nenumărate cazuri în Romania în care oameni, de altfel talentați în meseria lor de bază, de exemplu inginerie, dar și educație sau comerț, practic nu au un start-up, ci o soluție de a evita plata impozitelor. S-ar putea sa pară dur, însă tind sa cred ca termenul potrivit este  „găinărie”. Impozitele sunt relativ mici în România. Nepregătiții ajung să-și piardă timpul și încrederea, ca mai apoi sa justifice încălcarea legilor. Un business viabil trebuie să fie capabil să opereze în cadrul legal, iar dacă nu este, nu poate fi considerat un business.

Antreprenorialul cere multe, multe cunoștințe – care rareori pot fi înlocuite de noroc.  Celor care se consideră norocoși le-aș sugera să joace la loteria de stat – cred ca vor sfârși mai bine. Mulți spera să învețe pe parcurs, la fel ca în cazul tipic al celor care se angajează într-o organizație la finalizarea studiilor universitare fără a avea cunoștințele necesare pentru a reuși în domeniul ales. Diferența este însă că aceștia se angajează în firme unde pot învăța de la experți. Neavând pe cineva care să-i îndrume sau să-i învețe, tinerii antreprenori eșuează fără să învețe din experiență.

În acest context le-aș spune tinerilor care citesc acest interviu și cochetează cu ideea să deschidă o companie, în Romania sau în străinătate, să se asigure ca au cunoștințele, deprinderile și resursele necesare pentru antreprenoriat sau intenția fermă de a învăța. De asemenea, i-aș sfătui să își facă un plan și să stabilească un termen finit (și scurt) până la care își vor atinge obiectivele din plan.

Un test viabil este sa atragă cel puțin cinci-șase parteneri de echipă care să susțină material (timp/bani) planul și să ofere feedback pe care antreprenorul să-l ia serios în considerare. Acest mod de abordare nu doar testează ideea și capabilitatea antreprenorului, dar oferă informațiile indispensabile pentru deciziile pe care inevitabil va trebui să le ia pe drumul hipnotizant, dar de multe ori trudnic, pe care e dificil de răzbit, al antreprenoriatului. În ziua de azi mai nimic nu se mai poate face de unul singur, iar antreprenoriatul nu reprezintă o excepție.

Ați fondat Transiris în urmă cu sapte ani în Silicon Valley. Care sunt principalele lecții de leadership pe care le-ați învățat din această experiență?

În primul rând, leadership-ul nu se învață prin antreprenoriat, ci este necesar să ai cunoștințe de leadership înainte de a începe antreprenoriatul. Daca începi antrepenroiatul fără să stăpânești leadership-ul măcar într-o anumită măsură, e ca și cum ai sări în ocean ca să înveți să înoți. Daca nu te îneci, le dai de furcă celor care vin să te salveze și îi sperii pe cei care țin la tine.

Eu am învățat leadership-ul la joburile pe care le-am avut la Aetna, Sony, Oracle, NSD și alte companii mici și mari. Am învățat și la Stanford, la USF, la TU Vienna și la alte instituții mai mult sau mai puțin faimoase. Am învățat în activitățile voluntare pe care le-am avut, în clubul de fotbal pe care l-am înființat, în organizarea de excursii cu prietenii și așa mai departe.

E prea târziu să începi să înveți leadership când faci deja antreprenoriat. Dar continui sa înveți leadeship toata viața, așa cum continui să înveți în mai orice profesie ți-ai ales dacă vrei să excelezi. Din experiența de la Transiris, la fel ca și din celelalte activități pe care le-am avut, am învățat multe și am continuat să îmi îmbogățesc cunoștințele de leadership și nu numai.

Stilul meu de leadership este hands-on, adică pot face – și fac – multe dintre lucrurile pe care le cer oamenilor pe care îi conduc. De multe ori e mai ușor să demonstrez decât să explic, dar de cele mai multe ori este necesar să le fac pe amândouă. Oamenii însă învață cel mai mult când fac ei un lucru, nu când ascultă sau văd. Am învățat să conduc fără a conduce, să mă retrag și să dau oamenilor încredere că vor reuși și să creez un mediu în care frica să nu copleșească sau paralizeze.

Am învățat să disting rapid între cazurile în care ne permitem luxul de a eșua și cele în care nu ne permitem. Sunt multe cazuri în care ne permitem și chiar vrem sa eșuăm rapid ca să eliminam din opțiuni în mod empiric, nu doar aprioric, însă greșeala cea mai mare e să confundăm un caz critic cu unul experimental. Am făcut câteva astfel de greșeli și am învățat, poate mai mult când am lucrat la compania mea decât atunci când am lucrat la Oracle sau Sony, că anumite greșeli pot fi catastrofale.

Am învățat că atunci când nu ai șefi nu înseamnă că poți faci ce vrei. Responsabilitatea pe care o ai față de clienți și chiar față de angajați creează o relație asemănătoare de dependență. Am învățat să responsabilizez angajații (și uneori clienții) în așa fel încât relația să devină una de parteneriat, de coechipier, nu de șef-subaltern, părinte-copil sau furnizor-beneficiar. Uneori am avut cu cine și alteori nu, dar chestia asta face și ea parte din job și din antreprenoriat.

Cea mai importantă lecție pentru mine a fost că leadership-ul în societate, față de clienți, parteneri, angajați, este ceea ce determină (chiar daca nu garantează) succesul în business – pentru că, de fapt, clienții nu cumpără doar servicii de specialitate (chiar când angajează, de exemplu, un zugrav, un educator sau un taximetrist), ci cumpără un lider care să-i ducă de la intrarea în pădure până la căsuța bunicii, iar pe potecă să-i apere pe drumeți de lupi, de frig și de noapte, dar și de frică, invidie si îndoială, practic și de intemperii, dar și de ei înșiși.

Dacă există, ne puteți spune câteva cuvinte despre proiectele la care lucrați în prezent în calitate de scriitor, actor și regizor?

 Companiile pe care le conduc în acest moment, zece companii în șase țări, mă țin prea ocupat pentru a mai avea timp serios de pasiunile mele artistice, în special din domeniul literaturii, teatrului și filmului. Însă, în puținul timp pe care îl am la dispoziție pentru aceste activități, îmi mai notez idei, scriu paragrafe și uneori răspund la interviuri de acest fel. Mă gândesc să scriu un blog sau să creez un vlog.

Am început să scriu câteva cărți. Am mai spus unele povești din aceste cărți la întâlniri cu prietenii, la conferințe și în alte situații formale sau colocviale. Ascultătorii au părut interesați, adesea chiar fascinați, lucru care mă motivează să nu abandonez planurile de a scrie aceste cărți. În acest moment am creat în companiile pe care le conduc un nivel de management care s-ar putea sa mă descongestioneze suficient să pot crea aceste opere.

Prima carte pe care aș vrea să o scriu este despre situația care a dus la plecare mea din România. O a doua carte este aventura de evadare din România, cu peripețiile din cele șase țări prin care am trecut. Apoi aș scrie despre experiența culturală cu care m-am confruntat pentru a-mi face un rost într-o țară nouă și alte evenimente din acea perioadă. A patra carte din această serie relatează începutul în America, cu tribulațiile dramatice și umoristice prin care am trecut.

Perioada neagră a comunismului s-ar regăsi în prima carte – cred că încă nu avem destule surse literare suficient de bine scrise pentru a ajuta omenirea să nu mai repete acele greșeli imense în care generații întregi s-au născut și au murit în robie fizică și mentală. Aș vrea să scriu o carte despre asta, dar cred că mai repede scriu despre experiența mea în serviciul militar, în școală, și chiar în copilărie – și acestea, împreună cu evadarea din România și evenimentele care au dus la ea, s-ar putea să picteze o imagine reprezentativă a perioadei comuniste.

Am și alte proiecte. Am scris un scenariu de film care pune în contrast valorile americane cu cele române. Această poveste este ficțiune, dar e bazată, bineînțeles, pe experiența și evoluția personala. Mai am câteva cărți pe care le-am schițat: povestea fratelui meu și povestea unei prietene, amândoi nemaifiind printre noi, dar amândoi având povești extrem de interesante.

Talentul meu cred că constă în a plăsmui aceste povești și uneori a le interpreta pe scena, însă nu am neapărat ambiții de a fi actor. Nu mi-am regizat singur piesa de teatru, ci am angajat un regizor – eu am scris-o doar și am interpretat-o. Am regizat însă alte producții, în special la Stanford. Mi-a plăcut s-o fac și cred că am făcut-o bine, dar cred că, la fel  cum este și cu antreprenoriatul, producțiile artistice beneficiază de contribuția celor care critică, contribuie, dau feedback – de echipă.

Sunt dispus să mai interpretez piesa mea, inclusiv în Romania. Cu toate că în trecut am fost invitat și am interpretat piesa la Nottara și la Teatrul Național, recent mai multe teatre mi-au spus că ar fi interesate, însă nu am atestat de actor. Mă întreb dacă ei i-ar lăsa pe Harrison Ford sau pe Tarantino în teatrele lor, că nici ei nu au urmat școli de teatru. Între timp continui să îmi spun poveștile la întâlnirile cu prietenii din toata lumea și la alte întâlniri cu oameni de bine.