România, sezonul următor

România, sezonul următor

Reading Time: 4 minute

Șansa face să mă aflu aproape în fiecare zi în preajma antreprenorilor. Mai mari sau mai mici, mai la început de drum sau mai avansați. Tot șansa face să lucrez și cu manageri din corporații mari. Mai nou, șansa mi-a surâs iar, și lucrez cu studenți care învață și muncesc pe brânci să devină antreprenori sau manageri de succes.

De Cosmin Alexandru

Ce e oarecum curios e că, din poziția de consultant, cele mai frecvente cereri pe care le primesc de la antreprenori sunt să-i ajut să-și transforme compania în ceva mai aproape de o corporație, iar cele mai frecvente cereri pe care le primesc de la CEO de corporații sunt să-i ajut să transforme corporația într-o companie mai antreprenorială. Fiecăruia i se pare că în partea cealaltă e mai bine. Și au dreptate.

Toți au în sânge gena progresului și iarba vecinului e un ingredient irezistibil. Dar mai sunt și alte ingrediente despre care vorbim mai puțin. Unul e cât de greu e să conduci bine oameni. Altul e cât de greu e să fii sincer cu tine și cu ei. Altul e cât de greu e să nu faci treaba altora. Și tot așa.

Pentru că, prin natura jobului meu, vorbesc în fiecare proiect și cu cei care conduc și cu cei conduși, vreau să ating acum ceva ce stă, între altele, pe linia fină ce desparte, în percepție, companiile antreprenoriale de corporații – puterea de decizie.

Asta e ceva ce, cultural, ne dă mare bătaie de cap. Suntem o cultură colectivistă cu distanță mare față de putere, adică, pe de o parte presiunea grupului în decizie e foarte importantă, pe de altă parte puterea șefului e foarte importantă. Rezultatele acestei contradicții sunt foarte vizibile în cum e condusă România, dar mai puțin vizibilă în cum sunt conduse și cum funcționează organizațiile sau echipele din care facem fiecare parte.

Antreprenorul pornește la drum luând decizii cum îl taie capul. Apoi aduce lângă el alte capete și deciziile încep să fie mai greu de luat. Apoi mai aduce și alți oameni și deciziile încep să se bată cap în cap. Dacă are noroc, doar la figurat.

Ușor, ușor, organizația crește și devine foarte important ca deciziile să fie bune, pentru că ele au un impact din ce în ce mai mare. Iar celor de la vârful organizației le apare evident că, pentru a lua decizii din ce în ce mai bune au nevoie de reguli, proceduri și informații din ce în ce mai complexe din interior și din exterior. Și consideră că și ceilalți au nevoie de același lucru ca să ia deciziile cele mai bune.

Uneori pe nesimțite, alteori programatic se construiește un întreg aparat și o mentalitate al căror scop e să producă și să circule reguli, proceduri și informații fără de care nu pot fi luate cele mai bune decizii. Oamenii încep să creadă în regulamente și rapoarte mai mult decât propriul simț și propria judecată, iar lucrurile încep să avanseze greu. Energia se întoarce dinspre afară înspre înăuntru, dinspre efectele deciziilor, înspre motivările lor. Oamenii devin funcții. În loc să cucerească, apără.

În multe organizații, de la cei conduși se vede că cei care conduc, atunci când iau o decizie, au la dispoziție toate instrumentele necesare, așa încât încât șansele ca decizia să nu fie bună sunt foarte mici. Ei fac cumva și știu care e decizia bună. Realitatea pe care eu am trăit-o conducând oameni și pe care mi-o povestesc mulți dintre cei cu care lucrez e că, de cele mai multe ori, cei care conduc nu știu dacă decizia pe care au luat-o va fi bună sau nu. Dar o iau și apoi, trag cât pot ei de tare, ca ea să devină bună, adică efectele ei să fie bune.

În etapa de până acum, antreprenoriatul românesc s-a dezvoltat înspre capacitatea proprietarilor care își conduc afacerile de a lua cele mai bune decizii și de a le impune spre execuție organizației. Asta a însemnat, adesea, centralizarea puterii și a deciziilor și a controlului. Și mulți s-au uitat cu admirație la modelele corporatiste pentru ele fac asta foarte bine: centralizează informația, decizia și puterea ca să minimizeze riscul. Modelul are, însă, limitări semnificative în agilitate, creativitate și adaptabilitate.

Prin prisma ultimilor 20 de ani de antreprenoriat românesc turbulent, acest model oferă stabilitate și predictibilitate fiind, deci, tentant. Doar că, pentru următorii 20 de ani de antreprenoriat, el oferă mai degrabă piedici decât pârghii.

Următoarea etapă va fi, pentru cei care n-au început-o deja, distribuția capacității de a lua cele mai bune decizii în toată organizația. Preferabil, structurată pe cât mai puține niveluri ierarhice și cu o permeabilitate maximă de învățare pe orizontală.

Antreprenoriatul pe lume a intrat în alt film, unul descris foarte bine de Patty McCord, directoarea de HR a Netflix, compania care ne aduce, mai nou, cele mai bune filme: „De-a lungul anilor am învățat că, dacă le cerem oamenilor să se bazeze pe logică și bun-simț în loc de proceduri, de cele mai multe ori obținem rezultate mai bune și cu costuri mai mici.”.

Cosmin Alexandru este consultant în transformare organizațională și decan al The Entrepreneurship Academy.