In ring cu gigantii

In ring cu gigantii

Mircea Turdean face business intr-un stil propriu. Conduce o companie detinuta de propriii sai angajati si isi asuma rolul de outsider intr-o industrie dominata de multinationale. Cuvantul “esec” a fost inlocuit din vocabularul lui de luptator de anduranta cu “adaptabilitate”.

Romania postrevolutie a reprezentat, pentru multinationale, o buna oportunitate de a investi. Fie ca vorbim de intrarea pe piata prin deschiderea de noi companii sau de privatizari, marile corporatii au ajuns sa domine economia romaneasca. Din primele 100 de companii din tara dupa cifra de afaceri, mai putin de 10% au capital romanesc. Marile intreprinderi dezvoltate in era comunismului fie s-au dovedit neprofitabile si si-au inchis portile, fie au fost preluate de multinationale si inchise, sau in cazuri mai fericite au fost rebranduite si dezvoltate ca entitati straine cu afaceri pe teritoriul Romaniei. Mai devreme sau mai tarziu, giganti precum Dacia, Petrom, BCR sau Romtelecom au ajuns sub conducere si actionariat strain.

Un caz atipic pentru piata locala este producatorul de cosmetice Farmec – un brand construit in comunism care dupa revolutie nu numai ca nu a fost cumparat de companiile straine, dar nici nu si-a pierdut relevanta pe piata, ci s-a dezvoltat la nivel local si, in unele cazuri, la nivel international. Astazi, Mircea Turdean, directorul general al producatorului de cosmetice, se incapataneaza sa se lupte de la egal la egal cu nume grele in industrie la nivel global, precum Nivea si L’Oréal.

A preluat stefeta de la tatal lui, Liviu Turdean, si duce o lupta inegala, insa imbratiseaza cu lejeritate rolul de outsider in aceasta cursa lunga. Pe Mircea Turdean l-am intalnit relaxat si jovial la sedinta foto, dar in acelasi timp gata de lupta. Si-a intrat in rolul de luptator in doar cateva minute si parea ca i se potriveste ca o manusa de box. Turdean este sigur pe el fiindca are in spate o companie solida, cu un portofoliu de peste 400 de produse. Pentru a intelege mai bine contextul supravietuirii Farmec, apoi al dezvoltarii sale, se impune o analiza a trecutului sau din perioada comunista.

File din trecutul glorios

Conform politicilor dictate de regimul comunist, Farmec trebuia sa fie, inca de la infiintare, in anii ’60, unicul furnizor de produse cosmetice pentru intreaga tara, suplinind astfel lipsa importurilor. Farmec devenea unicul jucator cu prezenta in Romania, compania fiind nevoita sa dezvolte toate grupele de produse cosmetice. Aceasta ar fi o prima explicatie pentru portofoliul bogat al firmei clujene, mostenit pana in ziua de azi. Desi conceptul de marketing nu exista intr-o economie inchisa, in care concurenta lipsea, Farmec dispunea de o echipa de cercetare bine pregatita, capabila sa dezvolte produse in functie de nevoile pietei. “La acea vreme aveam o echipa dedicata de 9-10 cercetatori. Acum echipa e formata tot din zece persoane. Sefa echipei are peste 60 de ani, a prins si vremea respectiva, e cea mai bine formata persoana din grup. Cu ajutorul ei am format cateva generatii de cercetatori, e un lucru extraordinar. Inclusiv eu, in urma cu 20 de ani, cand am intrat in companie, am lucrat in cercetare, alaturi de aceasta colega”, spune Mircea Turdean.

Sursele de informare cu privire la retetele pentru produse erau limitate la cartile si revistele romanesti, insa chiar si in aceste conditii apareau periodic inventii si noi variante de retete. In 1965, cercetatoarea Ana Aslan descoperea conceptul anti-aging, iar doi ani mai tarziu semna un contract de exclusivitate cu Farmec, care incepea astfel sa produca primele creme anti-aging din lume. Farmec devenea lider la nivel global pe un segment de piata, prin introducerea brandului Gerovital, sub care erau comercializate cremele-minune. De istoria Gerovital se leaga nume importante precum Marlene Dietrich, Claudia Cardinale, Jacqueline Kennedy, Charlie Chaplin si Salvador Dali, toti dornici sa testeze efectele cremei capabile sa te mentina tanar. Astfel, in anii ’70, Gerovital devenea un brand cunoscut nu doar pe piata locala, ci si la nivel international, fiind exportat in 30 de tari din Europa, America si Asia, unele din relatiile comerciale de la acea vreme fiind pastrate chiar si astazi.

Desi importul de cosmetice era strict interzis, regimul comunist permitea ocazional importul de materie prima, atunci cand aceasta nu putea fi obtinuta pe teritoriul Romaniei. “Un produs cosmetic are in componenta de la 20 pana la 60 de ingrediente cosmetice, in functie de complexitatea produsului, iar unele ingrediente trebuie luate din import. Un parfum, de exemplu, era imposibil de produs in Romania in acel moment, astfel ca trebuia sa-l importam. Un parfum se introduce in cosmetica in absolut orice, de la apa de toaleta la lotiune dupa ras, crema, emulsie sau sampon”, explica Turdean. Astfel, ingredientele importate ajutau compania Farmec sa produca toata gama de cosmetice pentru intretinerea corpului, a fetei, mainilor, parului, dar si produse cosmetice de toaleta bucala, de curatenie casnica, precum si deodorante. Vedeta portofoliului companiei era insa Gerovital, un produs pe cat de fascinant la acea vreme, pe atat de greu de obtinut pe plan local. In perioada premergatoare revolutiei, brandul Gerovital era construit pentru pietele externe, ajungand in proportie de aproape 100% la export.

Compania functiona atipic pentru zilele noastre, iar concepte precum marketingul erau straine. Totusi, Farmec era, inainte de toate, un business, iar managerii acelor vremuri – denumiti directori – aveau obligatia de a realiza venituri si profit in crestere an de an, motiv pentru care investeau anual in retehnologizare. “Oamenii politici aveau nevoie si atunci de oameni de afaceri care sa dezvolte industria romaneasca. Fara ei, acea industrie nu putea exista”, spune CEO-ul Farmec.

Un soc numit capitalism

Revolutia a fost un punct critic in istoria companiei. Imediat dupa evenimentele din decembrie 1989, Farmec trecea din economia inchisa la o economie de piata si se vedea nevoita sa se confrunte cu concepte complet necunoscute cum ar fi concurenta, marketingul, publicitatea sau distributia. “Managementul de atunci a constientizat ca, atata timp cat distribui prin alte entitati, profitul ramane la acele companii. Cand iti creezi propria retea de distributie ai controlul preturilor, poti gestiona promovarea, campaniile promotionale si obtii informatii despre piata”, explica Mircea Turdean. Astfel, la inceputul anilor ’90, Farmec era una dintre primele companii de stat care isi creau o retea proprie de distributie, cu 12 puncte de lucru in toata tara si o flota proprie de peste 100 de masini.

In paralel, Farmec intra in plin proces de privatizare. Managementul companiei a optat pentru metoda de privatizare MEBO, putin cunoscuta si utilizata, dar care s-a dovedit cruciala pentru supravietuirea brandului creat in anii ’60.

MEBO (Management Employee Buyouts) presupune trecerea mijloacelor de productie ale companiei care se vrea privatizata din proprietatea statului in proprietatea angajatilor. Dupa transformarea in societate pe actiuni, statul le ofera salariatilor prioritate la cumpararea actiunilor si, implicit, a societatii. Pretul actiunilor este stabilit de stat si nu reflecta valoarea reala, fiind adesea un pret simbolic. Pe de alta parte, statul statul restrictioneaza transferabilitatea titlurilor si impune conditii pentru mentinerea obiectului de activitate, limiteaza pretul activelor vandute pe o perioada de cativa ani si pune limite la restructurarea personalului.

Astfel, in 1995, Farmec devenea companie privata, detinuta de propriii angajati, al caror numar scazuse drastic, de la 1.100 inainte de revolutie la 500 in anii urmatori. Reducerea de personal venise ca urmare a competitivitatii pietei, aspect cu care Farmec nu se mai confruntase vreodata de la infiintare. De la o companie care deservea de una singura intreaga tara, Farmec devenise unul din numerosii jucatori din piata: in Romania isi facusera aparitia L’Oréal, Nivea, dar si alti jucatori de dimensiuni mai mici din Ungaria, Turcia sau Italia. Totusi, Farmec fusese de-a lungul timpului o companie profitabila, ceea ce le-a dat angajatilor increderea necesara pentru a investi in actiuni. “Inainte de ’89, daca se raporta o scadere a profitului si a cifrei de afaceri, directorul – care la acea vreme era tatal meu – era chemat la Bucuresti si bagat in sedinta doua zile pentru explicatii, i se cerea un plan de masuri de redresare, dupa o luna era chemat din nou pentru a prezenta situatia. Totul era foarte controlat pentru a asigura stabilitatea companiei; se cereau tot timpul masuri. Daca problemele nu se rezolvau, se trecea la schimbarea conducerii”, explica Turdean.

Pe langa stabilitatea companiei, salariatii au fost convinsi sa investeasca in Farmec si datorita sistemului de plata a dividendelor, care au fost acordate in fiecare an profitabil al producatorului de cosmetice. Astfel, pe langa salariul lunar, angajatii beneficiau de un venit suplimentar dupa incheierea situatiei financiare anuale a companiei privatizate prin metoda MEBO. Chiar si dupa pensionare (astazi, din cei 500 de actionari din anii ’90, jumatate s-au pensionat) salariatii si-au pastrat actiunile in cadrul companiei, beneficiind astfel in continuare de dividendele promise.

Pentru Liviu Turdean, tatal lui Mircea, privatizarea prin atragerea unui investitor strain nu a fost niciodata o optiune. “Din pacate, multe companii romanesti au cazut in aceasta capcana a companiilor din afara care le-au promis cresteri, dezvoltari pentru a prelua firma romaneasca. Conducerea noastra nu a permis acest lucru. S-a dovedit ca a fost o alegere buna pentru noi, fiindca de multe ori companiile straine care le-au achizitionat pe cele romanesti vedeau de fapt in Romania doar o piata de desfacere. Vazand compania locala ca pe un concurent, au cumparat-o, au inchis-o si si-au eliminat concurenta. Sunt multe exemple de acest gen”, explica Turdean, facand referire la Elmiplant – brand romanesc preluat de un fond de investitii grecesc. “Au lucrat foarte bine, dar odata cu criza din Grecia au adoptat o politica conform careia tot ce inseamna productie la companiile mari grecesti trebuia internalizat. Au fost obligati sa isi mute productia din Romania in Grecia. Elmiplant a cazut intr-o structura care se incadreaza la amenintari externe – asta in conditiile in care compania avea rezultate bune in piata”, conchide directorul Farmec.

Dubla provocare

Imediat dupa revolutie, Farmec s-a confruntat cu doua probleme semnificative. Prima consta in dorinta consumatorilor romani de la acea vreme de a lua contact cu produsele de import, dupa ce timp de zeci de ani acest drept le fusese refuzat. Astfel, indiferent de calitatea produselor Farmec, publicul-tinta s-a indreptat spre alternativa straina. Cea de-a doua provocare tinea de bugetele de marketing. Daca pentru Farmec acest concept nu exista, companiile din occident si cele nord-americane veneau in Romania cu un background solid la nivel de promovare. Bugetele de zeci de milioane de euro mergeau catre toate mediile, de la TV la radio si presa scrisa, in timp ce Farmec risca sa cada in anonimat. Pentru compania condusa de Turdean, dezechilibrul bugetelor de marketing ramane o problema de actualitate, chiar daca intre timp producatorul roman de cosmetice si-a reglat bugetul in asa fel incat sa ramana relevant pentru consumator prin campanii periodice. “Si noi avem bugete importante de promovare, dar comparativ cu multinationalele ale noastre sunt mult mai mici. Cu cat produsul tau este mai promovat, ai o vizibilitate mai mare. Un produs de calitate, in timp, reuseste totusi sa convinga consumatorul sa se intoarca. Asa am reusit sa ajungem lideri de piata pe mai multe segmente”, spune el.

Doua dintre metodele prin care Farmec a incercat sa ramana un jucator relevant in industria produselor cosmetice sunt imbunatatirea retetelor si schimbarea ambalajelor pentru produsele proprii. Desi compania are o sectie de mase plastice capabila sa produca ambalaje pentru orice produs din portofoliu, Mircea Turdean a constientizat diferenta mare de calitate intre ceea ce oferea Farmec la nivel de ambalaj, eticheta si pliante comparativ cu brandurile straine, motiv pentru care a optat pentru importuri de ambalaje din occident pentru 90% din produse.

Puterea nostalgiei

Spre deosebire de companiile vest-europene, Farmec producea creme mult mai grase, care se absorbeau mai greu in piele, astfel ca in anii postrevolutie compania a schimbat formulele cremelor. Planul nu a fost insa un succes total pentru companie. Crema de maini Doina, una dintre vedetele din portofoliul Farmec, primise un upgrade atat la nivel de ambalaj, cat si la compozitie, devenind o crema mai slaba, in ton cu tendintele din piata. Cu toate acestea, clientele au refuzat inovatia, iar vanzarile produsului s-au prabusit. Cum trendul negativ continua, sefii Farmec au decis sa revina la formula initiala, inclusiv la nivelul ambalajelor, ceea ce a dus la o crestere a vanzarilor produsului atat de iubit de clientele nostalgice. Doina continua sa fie comercializata in magazine cu formula si ambalajul de acum 25 de ani.

Nu este insa singurul produs pe care Farmec a incercat fara succes sa-l aduca la zi. Lotiunea de ras Tar si produsul Triumf dedicat curatarii aragazului au fost supuse aceluiasi timp de schimbari, fara succes, astfel ca Farmec a decis sa cedeze in fata insistentei consumatorilor si sa pastreze formulele vechi ale produselor. Nostalgia clientului s-a manifestat si pe pietele externe, unde Farmec a incercat sa lanseze o varianta imbunatatita a cremei Gerovital H3, respinsa insa de japonezi, cunoscuti ca fiind un popor traditionalist. De aceea, astazi crema Gerovital se vinde in formula de acum 35 de ani, in timp ce in Romania produsul e prezentat in ambalaj modern si cu o formula mai slaba. “Avem doua categorii de consumatori – cei nostalgici, care prefera produsele cu formula initiala, si cei tineri, care vor produse moderne. Daca vrei sa-i ai ca si consumatori pe ambii, trebuie sa te adaptezi la cerintele lor”, spune Turdean, amuzat si contrariat in acelasi timp de acest paradox.

Pentru a ramane relevanti in acele vremuri tulburi, sefii Farmec au investit constant in cercetare-dezvoltare, dar si in studii de piata, pentru a intelege businessul companiilor europene si a tine pasul cu cererea. Totusi, in loc sa preia modelul si retetele concurentilor, Farmec a incercat sa se diferentieze prin produse dezvoltate exclusiv in laboratoarele proprii, investind in inovatie. “Avem anual 60 de brevete de inventie pentru 60 de produse noi. Inovam cu fiecare produs nou lansat. Nu vorbim doar de ambalaj, ci si de principiile active noi. Aici se vede munca cercetatorului, care vine in mod constant cu principii active noi, cu ingrediente naturale, extracte vegetale, vitamine”, explica Mircea Turdean, el insusi cercetator in laboratoarele Farmec in urma cu 20 de ani, cand s-a angajat in cadrul companiei.

La vanatoare de talent

De altfel, Turdean intelege foarte bine munca echipei de cercetare si investeste constant in dezvoltarea ei, fara a incerca sa aduca schimbari dramatice care s-ar putea traduce prin retete inadecvate pentru piata. In cadrul echipei lucreaza trei generatii de cercetatori: cea a sefei de departament, in jurul varstei de 60 de ani, generatia lui Turdean, de 40-50 de ani, dar si o noua generatie de tineri cercetatori care tocmai au iesit de pe bancile facultatii. Cum specialistii in domeniu sunt scumpi pentru o companie romaneasca, dar si greu de gasit, Farmec investeste in noile generatii prin burse si programe de internship oferite studentilor de la Facultatea de Chimie si cea de Farmacie. Compania se orienteaza spre tinerele talente inca din perioada liceului, colaborand in acest sens cu liceul “Ana Aslan” din Cluj-Napoca – institutie de invatamant care nu intamplator poarta chiar numele “mamei” brandului Gerovital, cel mai important din portofoliul Farmec.

Dupa restructurarile din anii ’90, Farmec a urmat un program anual de angajari, pe de o parte pentru a-i inlocui pe specialistii pensionati si pe de alta parte pentru a sustine cresterea productiei si implicit a businessului. In prezent, Farmec lucreaza cu 620 de angajati pe care ii foloseste in cele trei fluxuri de productie: cosmetice, produse de curatenie si aerosoli (deodorante). “Cand e mai mult de lucru intr-o sectie, facem un transfer al personalului de la o sectie la alta. Ne acoperim astfel necesitatile, iar oamenii au de lucru in permanenta. Ne permitem sa procedam astfel pentru ca am reusit sa specializam forta directa. Tot timpul am avut in vedere acest aspect. Instruirea e un obiectiv important, investim permanent in asta prin cursuri de specializare”, spune directorul executiv al Farmec.

Strategia a permis companiei sa ramana profitabila de-a lungul anilor si sa raporteze cresteri anuale medii de 10%, in conditiile in care piata de produse cosmetice raporta cresteri moderate, de 2-3%. Astazi, Farmec detine o pozitie dominanta pe nisa produselor de ingrijire a fetei si mainilor, cu o cota de piata de 26-27%, conform studiilor companiei de cercetare Nielsen. Clujenii mai sunt lideri pe nisa cremelor depilatoare, a produselor de curatenie si au o pozitie solida pe segmentul produselor de ingrijire a parului si a deodorantelor. Rezultatele financiare bune ii vor permite lui Turdean ca in anii urmatori sa lucreze la un plan de extindere la nivel global. Recent, compania a inaugurat un magazin in Salonic, avand planuri similare pentru tarile vecine, Orientul Mijlociu si Japonia. Daca in momentul de fata exporturile reprezinta sub 5% din veniturile generate de Farmec, Turdean spera ca in urmatorii cinci ani sa poata dubla ponderea exporturilor in cifra de afaceri. Core businessul companiei va ramane insa piata interna, pe care activeaza prin parteneriate cu 300 de magazine si farmacii. Retelele de supermarketuri, hipermarketuri si farmaciile produc astazi 60% din veniturile Farmec, in timp ce restul provin din exporturi si din vanzarile generate de magazinele traditionale de cosmetice.

In paralel cu specializarea fortei de munca, Farmec a investit constant in retehnologizare – obicei pe care Mircea Turdean l-a deprins de la tatal sau, la randul lui fortat de target-urile regimului comunist sa raporteze anual cresteri ale businessului. Este fortat sa faca acest lucru de concurenta, insa nu se plange. “Acestea sunt principiile de baza ale economiei de piata. Fara aceasta concurenta, calitatea nu se poate pastra la un nivel inalt, nici nu se investeste in dezvoltare si retehnologizare pe termen lung”, e de parere Mircea Turdean.

Astazi lucreaza cu bugete anuale de investitii de milioane de euro, impartite intre noi echipamente automate, imbunatatirea flotei de masini si modernizarea depozitelor. Lupta continua cu multinationalele si bugetele lor de marketing supradimensionate a devenit rutina pentru Turdean. Compania pe care o conduce e printre putinele exemple de intreprinderi de stat privatizate care au inteles subtilitatile economiei de piata. Astazi, Turdean e capabil sa schimbe strategia companiei din mers in functie de cerintele pietei. Este imposibil sa caracterizezi Farmec ca pe o companie bazata doar pe nostalgia clientilor sau doar pe inovatie, jongland mai degraba cu ambele concepte in functie de piata. Se aseamana din acest punct de vedere cu Floyd Mayweather, un boxer cunoscut ca un campion al ajustarilor intre runde. Producatorul clujean de cosmetice continua sa fie activ intr-o lupta care dureaza de 24 de ani si nu da semne de oboseala.