Radu Atanasiu: Un pas înapoi pentru trei înainte

Radu Atanasiu: Un pas înapoi pentru trei înainte

De mulți ani joc tenis în fiecare săptămână cu Alex, prietenul meu bun. Alex joacă mai bine ca mine, dar n-o să recunosc asta niciodată. La un moment dat, ca să am vreo șansă să îl bat, m-am hotărât să iau lecții. Și am învățat cum să țin corect racheta când lovesc pe rever, cum să mă ajut de mâna stângă la forehand, poziția corectă a picioarelor, locul unde să mă uit când servesc și multe altele.

Doar că, după toate aceste schimbări, am jucat, timp de vreun an, mult mai prost ca înainte. Șansele mele de a câștiga vreun meci au scăzut la început spre zero. Acum joc zdravăn mai bine, schimbările au dat rezultat, dar atunci îmi venea să mă iau cu mâinile de cap. Și dacă aș fi știut că tot efortul va duce inițial la o scădere de performanță probabil nu m-aș fi apucat niciodată.

La fel se întâmplă și în business: ne dăm seama că trebuie să schimbăm ceva, dar nu o facem pentru că ne e frică de consecințele negative pe termen scurt. Sunt sigur că vi s-a întâmplat și vouă, mai ales când situația curentă nu arde. În care din exemplele de mai jos vă recunoașteți propriile experiențe:

• Firma a crescut și știu că va trebui să desenez sisteme și să implementez structură astfel încât să poată crește mai departe fără mine. Dar nu o fac pentru că încă lucrăm destul de bine așa, cu mine controlând fiecare proces. Dacă las hățurile din mâini, poate la anul am decola, dar anul ăsta sigur n-o să ne meargă bine.
• Firma de contabilitate cu care lucrăm nu mai ține pasul cu ceea ce facem, dar ne-am obișnuit cu ei. Și, dacă am găsi pe altcineva, ar fi groaznic să le explic toate detaliile și sigur ne-ar greși totul în primele luni.
• Aș vrea să-mi promovez directorul de vânzări pe un rol strategic din care să deseneze, împreună cu mine, și apoi să supravegheze extinderea în străinătate de care tot discutăm. Dar de unde să scot un alt director de vânzări la fel de bun?

Sună cunoscut? Ajungem adesea într-un punct în care este evident că ceea ce ne-a adus aici nu ne mai poate duce mai departe, știm exact ce trebuie să schimbăm, dar totuși nu o facem. Poate luna viitoare. Sau la anul. Sau niciodată. Nu o facem pentru că ne e frică de scăderea temporară de performanță care urmează după schimbare. Așa că tot amânăm. Se zice că, înainte să meargă mai bine, merge un pic mai rău. Întotdeauna? De ce? Și ce putem face?

Întotdeauna? Această evoluție în J, denumită și performance dip, productivity dip, sau chiar Valea Plângerii, este bine studiată în managementul schimbării, iar cei care conduc procese de schimbare trebuie să o aștepte, să îi înțeleagă resorturile și să îi monitorizeze și atenueze efectele. Totuși, scăderea temporară de performanță nu apare întotdeauna, un exemplu fiind trecerea bruscă, în primăvara lui 2020, la lucrul de acasă, trecere care s-a desfășurat în multe companii cu o menținere sau chiar creștere a productivității.

De ce? Orice schimbare în felul cum facem lucrurile are nevoie, atât la nivel individual, cât și la nivel de echipă sau organizație, de o perioadă de ajustare în care să se petreacă două fenomene diferite, dar complementare: dezvățarea de cum am făcut până acum și reînvățarea unui mod nou de lucru. La prima vedere cel mai greu pare a fi să reînvățăm ceva nou, dar în toate procesele de schimbare la care am participat cel mai dificil a fost dezvățul, abandonarea rutinelor care ne deveniseră atât de familiare. Ieșirea din automatisme se face greu și, dacă motivele schimbării nu sunt bine înțelese și îmbrățișate de toată lumea, se face cu rezistență surdă și cu obidă. Dacă ați fost vreodată șefa sau șeful care a decis înlocuirea unui soft vechi cu unul nou, sigur înțelegeți ce spun: o lună de zile toată lumea se uită urât la tine pentru că butonul nu mai este acolo unde era.

Mai general, felul în care este construită mintea noastră explică de ce leaderii amână să înceapă orice proces de schimbare: între confortul imediat și beneficiul pe termen lung mintea noastră preferă confortul imediat (preferăm să dăm drumul la un serial în loc să mergem la sală), între situația curentă (cât de spinoasă o fi ea) și schimbare (orice fel de schimbare, chiar evident spre bine) mintea noastră preferă status quo.

Ce putem face? Aici sunt de fapt două discuții, una despre demararea schimbării și una despre conducerea ei. Ce putem face dacă suntem noi leaderii care trebuie să decidem, dar tot amânăm procesul de schimbare (care este evident necesar) din comoditate și de frica efectului negativ imediat? Un bun truc este să ne închipuim că schimbarea s-a întâmplat deja și să ne întrebăm dacă am vrea să ne reîntoarcem la situația inițială. Dacă răspunsul este „nici gând” atunci trebuie să ne luăm inima în dinți și să facem pasul.

Apoi, odată început procesul, ce putem face pentru a evita sau diminua scăderea temporară de productivitate? Cum ne pregătim? Cum conducem schimbarea? Și ce facem după?

• Înainte, este bine săne pregătim echipa prin comunicare cu asupra de măsură, pentru a lua pe toată lumea în barcă. Nu este ușor, iar câteodată consensul inițial apare a fi fost doar declarativ, cu oameni care la primul moment mai greu sar să zică „v-am zis eu” sau „era mai bine înainte.” Este, de asemenea, bine să avem un plan detaliat, cu multe scenarii clare de tipul „ce facem dacă?” În fine, este bine să redefinim, pe termen scurt, țelurile și obiectivele, până trece J-ul: să măsurăm și să punem accentul mai mult pe succesul procesului de schimbare decât pe productivitate.
• În timpul procesului trebuie în primul rând să fim acolo. Să punem umărul alături de toată lumea, să ascultăm și să luăm pulsul. Oamenii cărora le este greu să treacă prin dezvăț și reînvățare nu vor face singuri un pas în față. Cel mai des vor încerca o rezistență pasivă sau vor crea metode de a continua să facă lucrurile cum le-au mai făcut și până acum. Rolul managerilor, în acest caz, este să îi identifice și, cu delicatețe, în discuții unu la unu, să afle de ce anume au nevoie pentru a-și însuși schimbarea. În al treilea rând, orice proces de schimbare trebuie dirijat să dureze puțin, dacă se poate mai puțin de trei luni. În fine, chiar dacă productivitatea scade, este crucial să marcăm și să sărbătorim micile succese de etapă în adoptarea schimbării.
• După ce trecerea a avut loc trebuie să vedem ce putem învăța și cum putem fi, data viitoare, mai buni la schimbare în sine.

Orice munte pare mai dificil când îl privim de jos și nu așa de dramatic după ce am ajuns în vârf. Important este să trecem de reținerile care ne împiedică să facem primul pas, urcatul vine apoi mai ușor.

Radu Atanasiu este decan la Bucharest International School of Management, autorul cărții Critical Thinking for Managers și al blogului thinkinginbusiness.com. Înscrierile la programele BISM de Executive MBA (20 de luni, start în noiembrie) și mini-MBA (4 luni, start în octombrie) sunt încă deschise.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 367 (17 octombrie – 17 noiembrie 2022). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.