Radu Atanasiu: Trei feluri de empatie

Am scris în numărul trecut din Biz că empatia nu trebuie să lipsească din discuțiile sensibile dintre angajat și angajator. Am scris mai ­demult, tot în Biz, cum empatia este secretul unei vânzări reușite, indiferent că vorbim de servicii, produse sau idei. Bine, dar dacă empatia este așa un instrument incredibil, cum facem să ne-o activăm? Încerc să schițez mai jos un scurt manual de utilizare.

Dar mai întâi ar fi bine să știm unde stăm, noi, românii și est-europenii, într-un clasament internațional al empatiei. Stăm prost. Toată regiunea stă prost. Un studiu din 2017, condus de William J. Chopik de la Universitatea din Michigan, situează Europa de Est pe ultimul loc la empatie între cele 11 mari regiuni culturale analizate. România se află pe locul 54 din 63 de țări cercetate, ceea ce ar trebui să ne îngrijoreze zdravăn.

Studiul pe care îl citez aici se uită la două feluri de empatie: empatia afectivă, felul în care înțelegem și rimăm cu ceea ce simte cel din fața noastră, și empatia cognitivă, felul în care înțelegem cum gândește cel din fața noastră. România pare că stă un pic mai bine la empatia afectivă (locul 48 din 63) decât la cea cognitivă (locul 59 din 63). În concluzie, la lipsa de empatie ne asemănăm cultural cu vecinii noștri, nu prea știm (sau nu prea avem chef?) să ne punem în pantofii celuilalt. Și, dacă mai înțelegem cât de cât ceea ce simte cel cu care stăm de vorbă, ne este foarte foarte greu să înțelegem cum gândește.

Totuși, pe termen lung, empatia este cheia unei relații sănătoase, iar punctual este ingredientul principal din orice proces de convingere. Cum facem să ne antrenăm acest simț? Pentru că Biz este o revistă de business, să ne situăm într-un astfel de context. Să presupunem că recent ați promovat-o pe Maria pe un post managerial. Maria, care conduce acum echipa din care a făcut parte, își face în continuare foarte bine proiectele individuale și se înțelege de minune cu colegii, în schimb nu reușește să dea feedback noilor săi subordonați atunci când aceștia nu-și fac treaba cum trebuie. Va trebui să discutați luni cu ea în speranța că o veți face să-și ajusteze stilul managerial, fără să piardă din entuziasm. Cum putem să ne activăm empatia în vederea discuției sensibile care urmează? Va trebui să lucrăm activ la empatia afectivă, la empatia de valori și în final la empatia cognitivă. Să le luăm pe rând.

Empatia afectivă

Dacă purtăm o conversație de al cărei rezultat ne pasă, este foarte important să înțelegem emoțiile care o însoțesc: ce simte celălalt despre tema respectivă, care este starea lui afectivă de moment și (foarte rar suntem atenți la asta) cu ce stare de spirit abordăm noi înșine discuția. Ceea ce simte celălalt în legătură cu tema dată este de cele mai multe ori un cocktail de emoții.

Știind-o pe Maria, ne putem închipui, de exemplu, că se simte mândră, dar și copleșită de noile responsabilități, că nu vrea să dezamăgească și că ține foarte tare cu colegii săi de echipă. Iar, dacă Maria nu este campioană de po­ker, privind-o cu atenție ne putem da seama cu ce stare de moment începe ea discuția. Atenție, trebuie să descoperim și sentimentele ascunse sub alte sentimente, ca ­într-un sandviș de emoții.

Este important să ne dăm seama ce zace dedesubt, aceea este starea care trebuie abordată cu tact. În cazul Mariei, putem observa, de exemplu, lipsa zâmbetului și o fermitate neobișnuită în glas, ceea ce ne duce cu gândul la inflexibilitate. Totuși, cu un pic de extraempatie, putem realiza că ­Maria este foarte emoționată de această primă discuție ca manager și își ascunde starea de agitație sub o mască de seriozitate exagerată.

Este foarte folositor să ne facem și un audit al stării afective cu care abordăm noi înșine discuția. Nu este ușor, dar un minut de introspecție îmi poate revela, spre exemplu, că situația mă face să mă simt inconfortabil, dar optimist că lucrurile vor merge mai bine după această discuție. Sau că sunt marcat puternic de discuția pe care eu, la rândul meu, am avut-o cu șeful meu acum câțiva ani. Sau poate sunt indispus din motive care nu au legătură cu subiecul. În orice caz, trebuie să înțelegem în ce măsură sta­rea noastră de spirit va influența rezultatul discuției.

Empatia de valori

De cele mai multe ori oamenii se uită la o situație prin lentila unei singure valori. Iar dacă noi discutăm situația din perspectiva altei valori, conversația va fi un dialog al surzilor. Jonathan Haidt descrie în cartea sa „The Righteous Mind” cele șase valori, numite moral foundations, pe care se duc de obicei discuțiile în contradictoriu.

Este important, într-o discuție de al cărei rezultat ne pasă, să identificăm pe care axă de valori se bazează cel din fața noastră și să ne adaptăm argumentația. Spre exemplu, dacă Maria și-a clădit atitudinea pe loialitatea față de echipa sa (axa Loyalty/Betrayal), va fi foarte greu să fie mișcată de argumentele noastre bazate pe corectitudine (axa Fairness/Cheating), cum ar fi faptul că este nedrept ca un alt departament să lucreze suplimentar pentru a îndrepta erorile echipei ei. Ceea ce trebuie să facem pentru a ne face auziți cu adevărat este să ne schimbăm argumentația pe aceeași axă valorică cu celălalt, făcând, spre exemplu, apel la loialitatea Mariei nu doar față de echipă, ci față de toată organizația.

Empatia cognitivă

Pentru a putea convinge pe cineva, este absolut necesar să înțelegem cum gândește. Am scris luna trecută despre cum nu putem convinge pe cineva să se vaccineze dacă nu înțelegem pe ce se bazează convingerea sa anti-vaccin. Empatia cognitivă nu înseamnă să fim de acord cu perspectiva celuilalt, ci doar să o înțelegem în profunzime.

Cum putem face asta? Cel mai simplu este să întrebăm. Să o întrebăm, în cazul nostru, pe Maria de ce e reticentă să dea feedback echipei. Întrebările nu trebuie puse tendențios sau de pe o poziție de superioritate morală, ci mai degrabă ca un jurnalist obiectiv. Și, după fiecare întrebare, e nevoie să ascultăm răspunsul. Știu că pare evident, dar de multe ori nu o facem. Plănuiesc să scriu despre tehnici de ascultare activă într-un articol viitor. Vom ști că am înțeles perspectiva celuilalt când i-o putem reproduce astfel încât să și-o recunoască zâmbind.

Dacă ne bazăm, în discuții importante, pe înțelegerea a ce simt partenerii noștri (dar și noi înșine), a ce gândesc ei, precum și pe identificarea axei valorice pe care își clădesc poziția, avem mai multe șanse nu doar să-i convingem, ci chiar să le creștem motivația și angajamentul. Nu e ușor, dar merită. 

Radu Atanasiu este Associate Dean la Bucharest International School of Management. BISM oferă programe de facultate cu diplomă britanică, programe de master și Executive MBA cu diplomă olandeză, precum și programul de mini-MBA (Fast Track), a cărui ediție următoare începe în martie 2022.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 359 (15 decembrie 2021 – 15 februarie 2022). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.