Radu Atanasiu: Sunt doi CEO mai buni decât unul?

Radu Atanasiu: Sunt doi CEO mai buni decât unul?

Deși Wall Street Journal susține că moda împărțirii rolului de CEO a trecut, Netflix a adoptat acest model în 2020 și, foarte recent, UiPath a anunțat că va avea un co-CEO alături de fondatorul Daniel Dines.

Din cei 31 de CEO pe care i-am intervievat pentru cercetarea mea despre reguli simple manageriale, opt împart rolul de CEO – fie cu cineva apropiat (soț sau frate) cu care au fondat compania, fie cu cineva ales special de fondator să îi completeze stilul managerial și de leadership.

În fine, știu că multe fonduri de risc (VCs) au ca regulă sfântă să nu investească în startupuri deținute și conduse de un singur om până când acesta nu își ia un partener.

Dar oare nu cumva WSJ are dreptate? Nu cumva este mai bine, pentru viteză și eficiență, să existe un singur centru de luare a deciziilor? Nu cumva este mai bine, în ochii clienților, partenerilor și mai ales ai angajaților, ca firma să fie clar reprezentată de o singură persoană? Nu cumva acest model bicefal apare ca rezultat al contextului (doi parteneri au fondat un business și vor să îl conducă împreună) mai degrabă decât al nevoii? Nu cumva un co-CEO este mai mult o frână suplimentară decât un motor suplimentar? Încerc să argumentez în acest articol că, dacă este aplicat bine, modelul cu doi CEO poate aduce multe avantaje.

Calități și mentalități complementare

Modelul bicefal funcționează bine atunci când cei doi parteneri de conducere își completează unul altuia setul de însușiri, fie că vorbim despre expertiza tehnică (unul este mai degrabă om de produs, celălalt este mai priceput la business), fie despre soft skills (unul este mai leneș și procrastinează, celălalt este obsedat de respectarea termenelor), fie că ne uităm la arii mai largi de competență (unul știe să clădească și să motiveze o echipă, celălalt este un vizionar singuratic). Complementaritatea este foarte utilă și la nivel de mentalitate.

O teorie faimoasă – regulatory focus theory, publicată în 1997 de profesorul de psihologie E. T. Higgins de la Columbia University, spune că putem fi motivați în două feluri: pentru că trebuie – prevention focus, axat pe prevenirea unui rezultat neplăcut, pe siguranță, pe evitarea rezultatelor negative și pe îndeplinirea obligațiilor, sau pentru că vreau – promotion focus, axat pe obținerea unui rezultat mult dorit, pe creștere, pe ambiție și pe împlinire. Deși focusul motivator depinde de context sau de sarcină (trebuie să spăl vasele / vreau foarte tare să scriu acest articol pentru Biz), el ține adesea și de personalitatea individuală. Unii dintre noi sunt mai degrabă înclinați să prioritizeze vasele în fața scrisului.

În bestsellerul Decisive, autorii, frații Chip și Dan Heath, fac o analiză a mai multor cercetări pe focus regulator și trag concluzia că, pentru o companie, cea mai bună cale este să combinăm, alternativ sau concomitent, atitudinea preventivă, atenția la detalii și constrângeri, cu preocuparea spre creștere. Modelul bicefal poate fi o soluție bună de a le combina. Un CEO mi-a mărturisit chiar că se simte liber să deseneze proiecte mai mult decât îndrăznețe doar pentru că știe că partenerul său îl va aduce, dacă este nevoie, cu picioarele pe pământ. Evident, chiar dacă au personalități diferite, cheia unui model bicefal de succes este ca cei doi parteneri să știe să ajusteze asperitățile, să gestioneze bine conflictul, să se îngăduie reciproc și, mai ales, să găsească bucurie în a lucra împreună.

Roluri clar definite

Nu doar calitățile trebuie să se completeze reciproc, ci și ce fac cu ele cei doi CEO. Împărțirea rolurilor corespunde, evident, cu ariile unde fiecare din cei doi excelează. Un exemplu este dat de Guenther Eisinger, co-CEO și co-fondator al Omnipresent, care descrie cum unul dintre parteneri este responsabil pentru tehnologie, produs, vânzări și marketing, în timp ce celălalt se ocupă de operațiuni, oameni, bani și juridic.

Pe de altă parte, această împărțire poate duce, pe măsură ce compania crește, la mentalități de siloz și lipsă de comunicare între departamentele respective. Pentru a contracara acest pericol, modelul bicefal trebuie să îmbine autoritatea distribuită cu responsabilitatea comună. Împărțirea rolurilor trebuie să permită vizibilitate totală în ograda cealaltă și asumare egală pentru ambele ”ogrăzi”, astfel ca succesele și eșecurile să fie tratate ca fiind ale amândurora, nu doar ale unuia din parteneri.  

Strategie ambidextră

Știința managementului arată cum, adesea, companiile au în față o dilemă strategică: să investească mai degrabă în exploatarea avantajelor, a punctelor forte, a liniilor de business care merg bine și aduc profit, sau în explorarea de noi oportunități, linii de business și piețe? Tot știința managementului răspunde că, deși cele două tendințe par opuse și se bat pe același bagaj de resurse, ideal este ca o companie să îmbine exploatarea cu explorarea, într-o abordare numită poetic ambidexteritate.

Problema este că cele două tendințe nu pot funcționa bine împreună. Pentru a deveni ambidextre, companiile au separat cele două direcții strategice fie în spațiu (Nestlé a ales să exploreze piețe noi prin crearea unor companii complet separate, Nestlé Nutrition și Nestlé Health Science), fie în timp (BMW obișnuia să alterneze mandatul unui CEO atent la creșterea productivității și a profitabilității, cum a fost Joachim Milberg, 1999-2002, cu cel al unui CEO care explorează piețe noi și lansează game noi de mașini, cum a fost Helmut Panke, 2002-2006). Poate că o altă cheie în a îmbina ambidextru exploatarea a ceea ce deja facem bine cu explorarea de noi orizonturi este modelul bicefal, în care fiecare dintre cei doi CEO alege să gestioneze una din direcții.

Decizii mai bine cumpănite

Când un CEO, mai ales un CEO cu experiență, ia singur o decizie, o ia de obicei trăgând de la șold și este mai puțin înclinat să folosească un proces structurat, bazat pe criterii bine stabilite. Deciziile gândite de un singur cap sunt mai puțin cumpănite, de aceea primim adesea sfatul, când vrem să luăm o decizie bună, să stăm de vorbă cu cineva. Modelul cu doi CEO oferă o diversitate de opinii și de perspective care facilitează un proces de decizie mai rațional.

Prevenirea burnout

Nu în ultimul rând, poziția de CEO este una care uzează și fizic și psihic. Când sarcina se distribuie dinamic către doi CEO, pericolul de a ajunge la epuizare scade simțitor.

Modelul cu doi CEO nu este potrivit pentru orice companie și nici pentru orice tip de personalitate. Când este, însă, implementat cu asumare și claritate, poate fi cheia către un management mai structurat și către un leadership mai deschis.

Radu Atanasiu este Associate Dean la Bucharest International School of Management. Înscrierile la programul de Executive MBA oferit în parteneriat cu Maastricht School of Management din Olanda sunt deschise și, până la 31 mai, candidații beneficiază de un discount early bird de 3.000 de euro. Detalii pe bism.ro

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 363 (17 mai – 15 iunie 2022). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.