Radu Atanasiu: Roluri în deciziile de grup

Am vorbit deja despre deciziile luate în grup. Iată, așa cum am promis, modelul RAPID, dezvoltat de Bain & Company, care descrie rolurile într-o decizie de grup.

Încheiam articolul din numărul trecut scriind că în decizii în grup claritatea rolurilor este crucială. Rolurile într-o echipă nu sunt fixe, se schimbă pentru fiecare decizie. Firma de consultanță Bain & Company a desenat un model care descrie rolurile într-o decizie de grup și l-a patentat sub acronimul RAPID. ­Literele înseamnă Recommend, Agree, Perform, Input și Decide, iar ordinea nu este neapărat cea întâlnită în realitate. Dar probabil acro­nimul IRADP n-ar fi avut același succes.

Recomandare. Cei care au acest rol trebuie să investigheze contextul și apoi să ofere alternative și o recomandare de soluție. Ei trebuie să strângă Input de la cei cu experiență în domeniul respectiv și de la echipa de implementare și să îl încorporeze în propunerea finală. De asemenea, cei care recomandă trebuie să obțină Aprobarea persoanelor care au drept de veto. Apoi trebuie să pregătească ședința de decizie. Cei de la McKinsey au observat la unul din clienții lor o procedură eficientă de pregătire a întâlnirilor de decizie și acum își sfătuiesc toți clienții să o urmeze: să existe o singură persoană responsabilă de pregătirea ședinței, care să trimită în avans tuturor participanților un scurt document care să includă descrierea problemei, căi alternative de rezolvare, informații relevante despre aceste alternative, precum și o soluție recomandată, cu detalierea riscurilor asociate. Această persoană trebuie apoi să prezinte recomandarea în timpul întâlnirii. După ce a participat la multe ședințe de decizie despre începerea (sau nu) a noi proiecte, un manager dintr-o mare companie tehnologică mi-a împărtășit observația că adesea o mică bâlbâială poate îngropa un proiect. Cei care prezintă o recomandare trebuie să-și dezvolte calitățile de vorbit în public, să repete cu o seară înainte și să fie siguri că știu să răspundă la orice întrebare vor primi.

Aprobare. Acest rol este al celor care au putere de veto față de soluția adoptată în final, de obicei persoane din departamentul legal, din departamentul de achiziții sau șefi de departamente care sunt afectate de soluția propusă. Cei cu rol de Recomandare trebuie să consulte și să-i convingă pe cei cu rol de Aprobare înainte de a propune o cale de urmat. Acest pas poate duce la dispute, mai ales atunci când protagoniștii sunt pe poziții ierarhice diferite. Multe orga­nizații au adoptat principiul “competența bate ierarhia” pentru a permite angajaților de pe paliere mai joase să își îndeplinească cu bine rolurile, chiar în dispute cu colegi superiori ierarhic. În final, o eventuală dispute între cei ce Recomandă și cei ce Aprobă se poate rezolva printr-o soluție negociată sau prin arbitraj de către cel care Decide.

Punere în practică. Acest rol îl are de obicei echipa de producție sau chiar un partener extern. În medii de decizie mai restrânse se poate întâmpla ca cei ce Recomandă să aibă și rolul de implementare. Totuși, atunci când nu există această suprapunere, e bine ca cei ce Pun în practică să fie consultați înainte de a se face orice propunere. Adesea, în organizații de tip siloz, cei de la birou nu comunică niciodată cu cei din fabrică. Sau cei din sediul central cu cei din teritoriu. Astfel, informații prețioase din teren nu ajung niciodată pe masa de ­decizie.

Input. După cum am menționat în paragraful anterior, acest rol este pentru cei care pot furniza informații valoroase despre contextul deciziei. Rolul nu se limitează la echipa de implementare. Deși rolurile descrise în modelul RAPID sunt, de obicei, din aceeași organizație, rol de Input pot avea și parteneri externi de producție, agenții de comunicare sau firme de cercetare de piață.

Decizie. Deși modelul RAPID este dese­nat pentru decizii de grup, cei de la Bain recomandă ca decizia finală să fie luată de o singură persoană, de obicei liderul echipei. Această persoană trebuie să poată îndeplini cu succes trei funcții diferite: să își asume res­ponsabilitatea deciziei, să medieze eventuale dispute și, în faza de implementare, să asigure sprijinul întregii organizații. Într-un articol din „HBR” în care detaliază modelul RAPID, doi parteneri de la Bain & Company, Paul ­Rogers și Marcia W. Blenko, arată că în legătură cu rolul de a Decide pot apărea două tipuri opuse de probleme. Cea mai comună, care apare mai ales în organizațiile bazate pe putere, este ca două sau mai multe persoane să creadă că ele dețin acest rol. Cealaltă, mai ales când e vorba de decizii complicate, este ca nimeni să nu își asume acest rol. Ambele duc, evident, la blocaj. O definire clară a rolurilor, care să fie apoi bine comunicată în organizație și înțeleasă de toți cei implicați, poate face ca astfel de probleme să fie evitate.

Rolurile din modelul RAPID se pot suprapune (aceeași persoană poate avea mai multe roluri), dar trebuie să fie bine definite. Pe scurt, eu pot avea unul, două sau mai multe roluri, dar nu unul și jumătate. În serii de decizii similare, membrii unei echipe pot păstra roluri de la o decizie la alta, dar când apare un context nou ar trebui ca roluri noi să fie desemnate, asumate și înțelese de toți cei implicați. Și, foarte important, rolurile sunt personale. Adică rolul îl are un anumit manager, nu departamentul în care lucrează.

Implementarea unui astfel de sistem într-o organizație pare simplă, dar nu este. Cheia ar fi ca cei ce vor folosi acest sistem de decizie colectivă să fie implicați în desenarea sa. Așa, la nivel teoretic, cred că faptul că rolurile de decizie în grup trebuie să fie clare pare de bun simț, ceva ce facem deja destul de bine. Încercăm două exerciții scurte ca să vedem dacă este ­într-adevăr așa?

1. Gândiți-vă la o decizie recentă de grup în care ați avut rolul de decizie. Faceți o listă cu celelalte roluri așa cum au fost în realitate, chiar dacă au avut contururi neclare. O persoană poate să fi avut mai multe roluri. Apoi, faceți o listă cu distribuția rolurilor dacă sistemul de decizie RAPID ar fi fost implementat în organizație. Care ar fi fost diferența? Ce ați schimba la următoarea decizie?
2. Gândiți-vă la o decizie recentă de grup în care NU ați avut rolul de decizie. Scrieți care a fost exact rolul vostru (rolurile voastre) și apoi faceți o listă cu toate rolurile pe care ­le-au avut cei implicați, așa cum le-ați perceput voi. Scrieți, apoi, cum credeți că ar fi fost distribuite rolurile dacă organizația voastră ar fi implementat sistemul RAPID. Care ar fi fost diferența? Cum puteți influența adoptarea de către echipă sau organizație a unui sistem clar de decizie de grup? Care ar fi un prim pas?

Radu Atanasiu predă Thinking and Deciding in Business la Maastricht School of Management Romania.

MSM Romania a deschis înscrierile pentru a 11-a cohortă de Executive MBA (un an și jumătate, unul din două weekenduri, start în 13 noiembrie 2020) și pentru a 12-a cohortă de Fast Track (programul scurt – 4 luni, în română, unul din două weekenduri, start în 9 octombrie 2020). Detalii pe msmromania.org.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 347 (15 octombrie – 15 noiembrie 2020). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.