Radu Atanasiu: Obiective nu prea SMART

Radu Atanasiu: Obiective nu prea SMART

De ce nu găsim taxi atunci când plouă? Un studiu făcut pe taximetriști în New York arată un comportament bizar. Fiecare șofer își stabilește la începutul zilei un obiectiv, iar dacă este cerere, șoferul și-l îndeplinește repede și, în loc să și-l ajusteze și să rămână pe stradă ca să profite de cererea crescută, el pleacă acasă. Invers, în zilele slabe, când eficiența orelor petrecute în trafic e scăzută, șoferul continuă să stea pe stradă pentru că nu și-a făcut încă suma.

În ambele situații, taximetristul este încurcat de obiectivul pe care și l-a setat singur și face exact pe dos de cum ar trebui. Ni se întâmplă adesea ca obiectivele de business, în loc să ne ajute, să ne deturneze de la direcția propusă.

Obiective SMART, dar nu inteligente

Tot românul multicultural știe cum e cu obiectivele SMART – specific, measurable, achievable, relevant și time-bound. Adică specifice, măsurabile, realiste, relevante și setate pentru un termen clar. Ceea ce se știe mai puțin este că nu toate obiectivele SMART sunt și inteligente.

Decât să ne setăm, ca taximetristul new-yorkez, un obiectiv clar, dar care ne trimite acasă când e cererea în toi, mai bine lipsă. Evident, în cazul taximetriștilor studiați problema este cu litera R: obiectivul lor nu este relevant. Nu îi ghidează să muncească eficient și nu îi duce în direcția care trebuie.

Mult mai bun ar fi un obiectiv care măsoară raportul dintre venitul obținut și resursele alocate (timp, combustibil, uzură). Un astfel de obiectiv m-ar face să ies la treabă tocmai când e mai mare cererea.

Și acum, întrebarea inconfortabilă: Câte din obiectivele pe care tocmai le setați pentru 2023 de fapt mai mult încurcă?

Obiective SMART, dar care nu măsoară ce trebuie

Managementul prin obiective (management by objectives, MBO) este un stil de management învechit (dar des întâlnit) în care conducerea organizației și echipa setează de comun acord obiective care traduc strategia firmei în ceea ce are de făcut fiecare angajat. Problema cu MBO este că adesea oamenii fac nu ceea ce este necesar, ci ceea ce se măsoară.

Să zicem că un manager realizează că traficul din magazin este cel mai important driver pentru vânzări. Și atunci setează ca obiectiv pentru fiecare agent un anumit număr de vizitatori care trebuie atrași în showroom. Și atât. Vreau să facem împreună un exercițiu de onestitate: Voi ce ați face dacă ați lucra acolo? Dacă obiectivul vostru, în funcție de care vă luați banii, nu măsoară decât numărul de vizite? Știu, știu, voi personal n-ați face niciodată așa ceva, dar sunt sigur că v-au venit idei creative.

Chiar angajați animați de cele mai bune intenții pot cădea în astfel de capcane, de exemplu atunci când nu le-a fost comunicată și rațiunea din spatele obiectivului (și aprobă un număr mare de credite, indiferent de calitatea lor, pentru că la ei numărul se măsoară) sau când nu înțeleg impactul asupra altor departamente (și termină la timp producția de software, dar sunt neatenți la dificultatea în implementare). Obiectivele setate prost pot duce din partea echipei la ignorarea unor direcții strategice care nu sunt măsurate, precum și la comportament riscant, neetic, sau prea competitiv.  

Și acum, întrebarea inconfortabilă: Dacă cel mai important obiectiv pe care l-ai setat pentru 2023 va fi îndeplinit, ce departament va protesta că nu te-ai gândit de loc la ei?

Obiective SMART, dar care nu mai sunt de actualitate

Școala noastră, Bucharest International School of Management, a organizat la început de pandemie o serie de webinarii cu tema Leadership în timp de criză. Îmi aduc aminte de Sergiu Neguț, guru-ul nostru pe strategie, care spunea, în aprilie 2020, că încă sunt companii care se chinuie să-și atingă obiectivul setat în 2019, când „covid” nu era încă un cuvânt. Ceea ce zicea Sergiu atunci (vă reamintesc, era perioada cu restrângeri majore de activitate) este că aceste obiective nu pot fi atinse. Ori încerci să le atingi și dai greș total, ori ridici privirea din pământ, înțelegi că jocul s-a schimbat dramatic și faci de patru ori mai mult decât ți-ai propus. În cu totul alt fel.

Problema cea mai mare în cazul taximetristului new-yorkez nu este că și-a setat prost obiectivul (deși așa este), ci că nu și-l regândește sau reajustează mai târziu. Asta ni se întâmplă tuturor. Dacă stabilim pentru la anul o țintă de venituri, de cotă de piață sau de utilizatori, ne vom ancora în ea și probabil o vom obține, dar nici nu ne va trece prin cap să încercăm să facem de patru ori mai mult.

Și acum, întrebarea inconfortabilă: Cât ați fi putut crește anul acesta dacă nu construiați anul trecut bugetul pe o creștere de doar 10%?

Obiective SMART, dar demotivante.

Știu manageri care setează pentru organizația lor obiective foarte înalte, în ideea că dacă vor ajunge la măcar 70% va fi OK. Asta poate că funcționează pentru o parte din echipă, care vede în față Everestul și se chinuie să îl atingă. Dar pentru ceilalți, un obiectiv care nu este achievable, adică realist, acționează ca un factor demotivator.

O problemă a MBO este că un obiectiv este ca o linie de finiș la maraton: ori l-ai atins, ori nu. Progresul spre țintă – cât ai alergat deja din cei 42 de kilometri, câte luni te-ai antrenat, cât de în formă ai ajuns să fii, cât te-ai distrat pe drum și ce prieteni ți-ai făcut – toate astea nu contează deloc. Iar asta schimbă complet prestația oamenilor și le ia bucuria procesului. Unii trag de le ies ochii din cap, până la burnout. Continuă să alerge chiar după ce tocmai și-au fracturat ceva, pentru că, dacă nu trec linia de finiș, totul a fost irosit degeaba (nu vă mirați, căutați pe net de câte ori s-a întâmplat asta). Alții se uită la distanța asta – 42.195 de metri – și se lasă păgubași. Și se întâmplă la fel și cu obiectivele de tip “tot sau nimic” din business.

După ce am citat din Sergiu Neguț, o să citez și din alt profesor de la BISM, Adrian Stanciu, probabil cel mai bun specialist în leadership și motivație. Adrian îmi spunea la un moment dat că management by progress este mai eficient decât management by objectives: “Dacă nu ai ajuns unde ne-am dorit să ajungi, dar ai făcut progres, eu, ca leader, îți întăresc progresul, chiar dacă nu ți-ai atins obiectivul. Nu-ți spun că e bine că n-ai ajuns acolo, dar îți zic, ‘bravo, uite, ai făcut progres.’” Este totuși greu pentru un lider să renunțe la sentimentul de siguranță dat de setarea de obiective precise și de monitorizarea lor. Este greu să învețe să-i laude chiar și pe cei care nu și-au atins obiectivul. Dar merită. Poate face diferența între o echipă stresată și una motivată.

Și acum, întrebarea inconfortabilă: Câți din membrii echipei tale nu sunt motivați, ci hăituiți de obiectivele lor?

Vă las cu o propunere: Încercăm un 2023 cu obiective mai cu cap, mai puține și mai relaxate?

Radu Atanasiu este decan la Bucharest International School of Management, autorul cărții Critical Thinking for Managers și al blogului thinkinginbusiness.com. Înscrierile la programul de mini-MBA al BISM (Fast Track Management Program – 4 luni, start în martie) sunt deschise.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 369 (19 decembrie 2022 – 15 februarie 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.