Radu Atanasiu: O problemă bine înțeleasă este pe jumătate rezolvată

O problemă bine definită este mai ușor de rezolvat. Poate nu pe jumătate, dar se non e vero, e ben trovato. Dacă ne spunem că „în curând rămânem fără bani,” nu ne ajută foarte tare. Dacă însă formulăm mai precis – „în august o să avem nevoie de 12.000 de euro pentru plata facturii X, iar în septembrie revenim pe plus pentru că o să încasăm ce am vândut peste vară”, problema vagă se transformă într-o nevoie clară, mult mai ușor de gestionat. Reversul e și mai important.

Dacă trecem direct la rezolvarea unei probleme înainte să o fi înțeles pe deplin, riscăm să aruncăm pe geam efort, timp și bani. Riscăm să găsim o soluție improprie, să rezolvăm problema greșită sau chiar să înrăutățim problema inițială.

Predau la programele de Executive MBA și mini-MBA de la BISM un modul de problem solving și culeg de fiecare dată de la managerii din sală problemele lor de business. Deși fiecare dintre participanți își cunoaște, evident, foarte bine problema cu care se confruntă, multora le e greu să o scrie pe o foaie. Iar când o scriu, de cele mai multe ori îi dau o formulare care nu ajută prea mult în procesul ce urmează. Trecem însă apoi împreună printr-o serie de filtre prin care problema este clarificată, iar la sfârșit participanții îmi spun că, în noua formă, problema nu e doar mai ușor de explicat altora, dar li se pare și lor mult mai limpede.

O să încerc să replic aici acest proces. Pentru ca acest articol să aibă relevanță practică, o să vă rog să vă gândiți la o problemă reală de la serviciu și să treceți cu ea, reformulând-o, prin punctele de mai jos:

1. Formulează o propoziție completă

De multe ori, ne etichetăm problema cu un singur cuvânt sau expresie, cum ar fi întârziere, și avem impresia că nu e nevoie de mai mult, mai ales dacă nu a fost necesar până acum să explicăm altcuiva despre ce e vorba. Dacă, însă, formulăm o propoziție completă – „suntem cu două luni în urmă cu livrarea platformei către client; mai avem de dezvoltat două module și apoi de testat toate funcționalitățile,” suntem cu un pas mai aproape de rezolvarea problemei.

2. Folosește un limbaj normal

Câteodată suntem tentați să folosim neologisme nenecesare și jargon complicat, spunând ceva de genul „prioritățile nu sunt aliniate între departamente și nivele ierarhice diferite, iar asta scade sinergia cros-funcțională.” Se spune că înțelegem cu adevărat o problemă doar atunci când o putem explica bunicii sau unui copil de 10 ani. O formulare mai potrivită este „colegii noștri au fiecare priorități diferite și asta ne face să nu lucrăm foarte bine împreună.” Dacă, în schimb, neologismele și jargonul de specialitate adaugă claritate, evident că trebuie să rămână acolo. Nu înlocuiți „ne-au crescut costurile fixe” cu „cheltuim prea mult.”

3. Fii precis

Cu cât adăugăm mai multe detalii, cu atât vom fi mai pregătiți pentru a rezolva problema. Astfel, problema „ne pleacă oamenii” poate fi, după un pic de analiză, reformulată astfel: „noii angajați de la linia de producție pleacă, adesea la doar 2-3 luni după ce au terminat trainingul, pentru salarii cu doar 100 de euro mai mari oferite de competitorul X.” Pare că acum știm mai bine pe unde să o luăm, nu?

4. Evită să formulezi problema ca lipsa a ceva, a unei anumite soluții.

Dacă au scăzut vânzările, nu te repezi să spui că „avem nevoie de un sales manager.” Această formulare are două hibe. În primul rând, presupunem că știm cauza problemei (lipsa unui sales manager) înainte de a fi făcut un diagnostic. Poate că scăderea vânzărilor este cauzată de faptul că există acum pe piață un produs mai bun și mai ieftin. În al doilea rând, ne ancorăm într-o singură posibilă soluție (angajarea unui sales manager), ceea ce pune bețe în roate etapei ulterioare în care ar trebui să găsim cât mai multe opțiuni din care să alegem. În cazul nostru, de exemplu, ne va împiedica să ne gândim că putem externaliza vânzările cu totul.

5. Nu confunda problema cu cauzele sale

Bineînțeles, un efort de diagnostic este necesar ca să înțelegem de la ce ni s-a tras problema respectivă și ce trebuie să facem ca ea să nu se mai repete. Dar diagnosticul, găsirea cauzei de bază, nu poate începe până când nu înțelegem și definim clar problema imediată. Adesea, însă, managerii confundă o problemă – „nimeni nu folosește noul feature” – cu cauzele sale presupuse – „nu am comunicat cum trebuie noul feature.” Confuzia poate duce, spre exemplu, la setarea unui obiectiv greșit, de comunicare, în locul unui obiectiv care să măsoare adopția noului feature.

6. Separă problemele între ele

Câteodată ni se pare că dacă punem împreună mai multe probleme înrudite avem o înțelegere mai bună a situației. Poate că este adevărat, dar se poate întâmpla să alăturăm probleme care au cauze diferite, necesită setarea unor obiective diferite și se rezolvă prin soluții diferite. Și asta ne încurcă foarte tare în procesul de rezolvare a ambelor probleme. Astfel, în loc să spunem că „un sfert din mașini stau degeaba pentru că nu găsim șoferi buni și serioși, iar când îi găsim, pleacă după 6 luni să facă Uber” ar trebui să separăm clar problema de recrutare de problema de retenție și să le tratăm diferențiat.

7. Rezumă-te la fapte și la ceea ce controlezi

În loc să formulăm o problemă, avem adesea tendința să găsim un vinovat: „utilizatorii sunt leneși și nu se uită la tutorial, iar apoi se plâng în social media că aplicația noastră e imposibil de folosit.” Poate astfel ne ventilăm puțin, dar sigur nu ne apropiem de rezolvarea problemei. O cercetare interesantă (Bingham and Haleblian, 2012) arată că managerii și firmele învață din eșec doar atunci când își asumă, măcar parțial, responsabilitatea pentru respectivul eșec. Dacă credem că eșecul ni s-a întâmplat pentru că utilizatorii sunt leneși, piața e supraaglomerată sau șeful e rău, n-o să învățăm nimic niciodată. Asumarea responsabilității începe cu definirea problemei în aria noastră de acțiune, fără să blamăm pe altcineva: „ne-am bazat doar pe tutorial ca să explicăm cum funcționează aplicația și nu am făcut tutorialul ușor de găsit și de urmărit.”

Cum a fost? A funcționat? Aveți acum, după ce ați trecut prin cei 7 pași, o problemă mai clar definită? Managerii cu care lucrez găsesc, de obicei, 4-5 puncte în care reușesc să își redefinească și să își clarifice problema. Un bun pas următor ar fi să faceți exercițiul acesta și cu echipa, pentru a recolta perspective diferite asupra aceleiași situații.

Am creat și o unealtă online simplă, rapidă și gratuită care vă ghidează să treceți, în scris, prin cei șapte pași. O puteți folosi, după ce scanați codul QR alăturat, ca să repetați online exercițiul acesta, poate în paralel cu colegii din echipă. Înțelegerea, discutarea și alinierea perspectivelor diferite duc la o înțelegere mai bună a situației cu care ne confruntăm. Și o putem, astfel, aborda mai cu cap. Succes!

Radu Atanasiu este decan asociat la Bucharest International School of Management, autorul cărții Critical Thinking for Managers și al blogului Thinking in Business. Înscrierile pentru cohorta 14 de Executive MBA la BISM sunt deschise.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 373 (16 mai – 16 iunie 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.