Radu Atanasiu: Lupta CEO-ului cu sine

Conducătorii de organizații nu cresc lin și senin, ci zbuciumat și abrupt, prin crize de identitate și lupte cu sine. De cele mai multe ori aceste zbateri rămân secrete, poate cu excepția discuțiilor cu psihologul, pentru că CEO-ul preferă să lupte singur(ă), în tăcere, fără să arate vreun semn de vulnerabilitate.

Dificultatea luptei cu sine vine pe de-o parte din efortul de a înțelege ce anume nu mai funcționează din propriul fel de a fi și de a conduce și trebuie aruncat la coș, iar pe de altă parte vine din rezistența inerentă la schimbare. CEO-ul realizează că trebuie să se transforme, dar nu știe exact încotro și nici nu-i vine ușor să renunțe la ceea ce l-a dus aici.

Șocul care declanșează criza de creștere are întotdeauna legătură cu schimbarea de rol. Un director de vânzări sau de producție, odată ajuns CEO, se trezește pus în fața unor provocări cu care nu este obișnuit și pe care nu știe să le rezolve. Să ajungi CEO nu este de fapt o promovare, ci o retro­gradare. O retrogradare din postura de ­expert și campion, în rolul vechi, la cea de novice care greșește des, în rolul nou.

Se schimbă dramatic și natura provocărilor. Dacă până la preluarea rolului de conducere problemele ce se cereau rezolvate aveau o structură clară, erau legate mai ales de sarcini, iar rezolvarea avea efect imediat, în noul rol problemele sunt complexe și nestructurate (gândiți-vă la un M&A sau la o strategie de internaționalizare), au cel mai adesea legătură cu oameni, nu cu sarcini, iar efectul deciziilor nu se vede a doua zi, ci poate peste un an.

Colega mea, Laura Lăzărescu, a scris în numărul trecut din Biz despre drumul greu de la specialist la lider și ­despre schimbările de perspectivă care vin cu o astfel de schimbare de rol și pe care le poate ­facilita un program de Executive MBA.

Eu o să scriu astăzi despre cum conducătorii de organizații se transformă trecând prin crize de identitate și cum își creează seturi de reguli simple pe care se sprijină în cele trei etape ale procesului de transformare: dezvăț, schimbare și creștere. O să ilustrez cu un exemplu real și chiar cu propriile cuvinte (italic, între ghilimele) ale unui conducător de organizație care a trecut printr-o astfel de criză de identitate.

Unui șef de departament dintr-o bancă i se propune (și el acceptă) rolul de CEO al unei companii antreprenoriale. Familiarizat cu sistemul de ma­nagement prin obiective trasate ierarhic, proaspătul CEO simte imediat un șoc cultural și își dă seama că ceea ce funcționa în bancă nu mai funcționează aici. Tensiunea crește în noua organizație și culminează cu demisiile a cinci angajați cheie în aceeași săptămână. Șocul puternic vine însă când toți cei cinci refuză oferta de mărire a salariului și își mențin hotărârea de a pleca.

Managerul nu înțelege la început ce se întâmplă, dar realizează că eșecul este consecința stilului său de conducere și asta declanșează o criză personală: „Am atins un stadiu de burning platform și mi-am zis că ori mă schimb, ori plec”. Problema cu schimbarea este că e ușor de zis și greu de făcut. Managerul din exemplul nostru admite despre sine: „Eu sunt o persoană extrem de conservatoare, ­nu-mi place să ies din zona de confort, nu-mi place să încerc lucruri noi”, așa că, după ce își dă seama ce anume trebuie să schimbe la sine, își autoimpune un set de reguli simple, un fel de proverbe manageriale ușor de ținut minte și de urmat, pe care să se sprijine „în lup­tele strategice: cu contextul, dar mai ales cu mine însumi”.

Managerul are în primul rând nevoie să accepte că a greșit și să înțeleagă în ce anume constă greșeala, așa că începe să reflecteze, să citească, să cerceteze și să se sfătuiască cu oameni care au mai trecut prin așa ceva. Într-un final înțelege, așa că își formulează parțial prima regulă – „motivația nu ține de bani” – pentru a ­facilita dezvățul de credința veche și de stilul anterior de conducere. Dar o credință abandonată nu poate lăsa un loc gol, în locul ei trebuie adoptată o convingere nouă și, mai mult, un nou fel de a o pune în aplicare.

CEO-ul realizează că are nevoie ca ambele aspecte, cel cognitiv și cel comportamental, să fie susținute de enunțarea unor reguli. După ce își dă seama că o creștere salarială nu este cel mai bun motivator, ci „doar când îți asumi singur ceva lupți cu toate forțele ca să se întâmple”, managerul își stabilește cele două reguli prin care să-și schimbe stilul de conducere: o regulă conceptuală: „motivația oamenilor nu ține de bani, ci de satisfacția din autoresponsabilizare”, pe care o implementează în practică ­printr-o regulă operațională: „avem ședințe zilnice de 15 minute, pe echipe, în care fiecare coleg își asumă sarcini în fața echipei, fără intervenția mea”.

Schimbarea nu se întâmplă fără efort, funcționează de fapt similar cu abandonarea unui obicei care înțelegem că e dăunător – „În ultimii doi ani îi monitorizam prea de aproape și asta mă drena de energie” – și însușirea unui obicei bun. Și, ca lăsatul de fumat sau mersul la sală, procesul necesită disciplină și susținere.

Prin urmare, chiar dacă nu sunt înrămate și afișate pe perete, CEO-ul își întipărește bine în memorie și în comportament aceste două reguli pentru a implementa, menține și ușura procesul de schimbare:

• „motivația oamenilor nu ține de bani, ci de satisfacția din autoresponsabilizare”

și

• „avem ședințe zilnice de 15 minute, pe echipe, în care fiecare coleg își asumă sarcini în fața echipei, fără intervenția mea”.

În timp, dezvățul voit și schimbarea de con­vingeri și comportament duc la asumarea unei transformări mai profunde, de identitate și de rol: din controlor în coach, din micromanager în lider deschis către ceilalți. Iar CEO-ul începe să își înscrie eforturile într-un parcurs conștient de creștere. Procesul este unul continuu, „work in progress”, și este răsplătit printr-un sentiment de relaxare, de eliberare: „nu mai este presiunea aceea, nu o mai simt ca pe o chestie personală”.

O astfel de luptă continuă cu sine este dificilă, dar vine cu propriii lauri. În cazul CEO-ului din exemplul nostru, alături de rezultatele economice bune, validarea noului stil de conducere a venit când a fost invitat de colegii săi în grupul lor informal de WhatsApp: „Atunci am simțit că am reușit să fiu mai aproape de ei, mi-am dat seama că ceva tot fac bine”.

Mulți conducători de organizații cu care stau de vorbă admit, într-un fel sau altul, că au trecut sau trec prin crize care îi transformă profund. După ce înțeleg valoarea unei astfel de transformări, cei mai curajoși dintre ei caută voit noi contexte de criză din care să distileze lecții, reguli simple și autodezvoltare.

Radu Atanasiu este Associate Dean la Bucharest International School of Management. Înscrierile la programul de Executive MBA oferit în parteneriat cu Maastricht School of Management din Olanda sunt deschise şi, până la 31 mai, candidații beneficiază de un discount early bird de 3.000 de euro. Detalii pe bism.ro

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 362 (18 aprilie – 16 mai 2022). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.