Radu Atanasiu: Decizii fără ședințe?

Reading Time: 4 minute

Pandemia de anul acesta a accelerat tendința naturală spre munca la distanță. Procesului de decizie în mai mulți, care în destule organizații era deja greoi, i s-a adăugat o nouă dimensiune de complexitate. În timp ce anumite categorii profesionale cum sunt dezvoltatorii software erau obișnuite de mult cu unelte de colaborare asincronă, în majoritatea companiilor deciziile de grup se luau într-un fel moștenit de la vechii grecii: prin ședințe. Și, după ce toată organizația a fost nevoită să lucreze de acasă, s-a trecut la decizii în ședințe online.

Am întrebat mai mulți top manageri din diverse industrii care sunt plusurile și minusurile procesului de decizie la distanță. Faptul că au identificat mai multe minusuri și au vorbit mai mult despre fiecare poate constitui un semn că procesul nu este nici optim, nici calitativ.

Plusuri

Toate avantajele pomenite au legătură cu eficiența ședințelor. Ședințele remote sunt mai scurte, că le ai în calendar; vin una dupa alta, trebuie să începi și să termini la timp. În plus, nu se mai pierde timp cu tot felul de glumițe, au o structură a informației mai bună, pentru că oamenii sunt mai succinți și informația este expusă mai structurat pe Zoom, ceea ce ne face să luăm decizii mai rapid și pentru că am învățat să vorbim pe rând, să ascultăm și să ne așteptăm rândul la vorbit. Între bunele practici care au apărut, un country manager identifică minutele de ședință, imediat după call (pe care acum le face mai mult șeful, ca nu cumva să difere de ceea ce dorea să obțină înainte de call).

Minusuri

Dintre dezavantaje, cel mai des menționat este lipsa întâlnirilor informale, care face ca un anumit tip de informație de tipul “am auzit că X a avut o problemă când a livrat serviciul Y” să circule mai greu sau deloc. Informații pe care unul sau altul le află întâmplător și pe care le împărtășea tot neorganizat, până în pandemie, la o cafea sau o țigară. În plus, în viața reală de birou, multe decizii se iau în pauza de cafea, unde lumea se tatonează și se caută compromisul. Unii manageri au încercat să rezolve acest minus prin 15 minute adăugate la sfârșitul fiecărui Zoom, timp în care să mai vorbim fără o agendă precisă. Un alt dezavantaj este lipsa de engagement: oamenii se ascund în spatele camerei off și cu ocazia asta se pierd multe idei; față în față, îl vezi pe om că ar vrea să spună ceva și ai ocazia să-l implici.

Spuneam mai devreme că în majoritatea companiilor deciziile de grup se bazau și continuă să se bazeze pe ședințe, acum online. Excepție face industria IT, în care colaborarea se făcea deja (și, evident, continuă să se facă) mult mai eficient, pe platforme dedicate. Această eficiență ține de două principii de bază: asincronicitatea și prevalența comunicării scrise. Ați putea spune că inginerii software au inventat acest stil de lucru pentru că sunt mai introvertiți, dar nu contează cauza, ci efectul. Și efectul, pe care și organizații non-tech l-au replicat, este luarea de decizii mai rapid, mai democratic și mai transparent.

Ce principii putem împrumuta de la acest sistem? Cum ar arăta un astfel de proces într-o companie nontehnologică? Să luăm exemplul unei firme în care sistemul de recompensă practicat în departamentul de vânzări (salariu, comision, bonus) este total depășit (ultima modificare a fost făcută în urmă cu 14 ani), nu reflectă diferențele de productivitate, nu motivează destul și nu încurajează colaborarea. Scopul procesului decizional este, evident, modificarea acestui sistem. Putem încerca schițarea unui astfel de proces în 4 pași simpli, între care ședințele pot lipsi cu desăvârșire:

Roluri. Am scris recent în „Biz” despre importanța clarității rolurilor în decizii de grup. În deciziile de grup remote acest aspect este încă și mai important. Mai multe formule documentate pe larg online (RAPID, DACI, RACI) vă pot ghida în acest proces. Cert este că e nevoie de o echipă de decizie restrânsă, în care unul din cele mai importante roluri îl are driverul deciziei, care ghidează întregul proces. (A nu se confunda cu responsabilul de decizia finală, de obicei șeful mai mare; nu, driverul este un fel de project manager al deciziei.) În cazul nostru, spre exemplu, din echipa de decizie fac parte CEO-ul, șefa departamentului HR, COO-ul și șeful departamentului de vânzări, care este și driverul deciziei.
Pregătire. Driverul începe prin a alege un canal de comunicare (pe o platformă de colaborare, un document Google Docs sau chiar un thread de e-mail) pe care distribuie propunerea inițială. Amazon folosește pentru această fundamentare un document scris de 2-6 pagini numit informal six-pager pentru că un document scris este considerat mai elocvent decât o prezentare. Această propunere trebuie să conțină definirea problemei, să propună 2-3 opțiuni, să aducă date despre ele (pros și cons, proiecții financiare, riscuri) și să recomande una din aceste opțiuni. Respectivul document mai comunică ceva important: regulile procesului de decizie: roluri, termene, procedura de decizie (vot? consens? aprobare tacită dacă nu mai sunt obiecții?). Această propunere are în spate, uneori, săptămâni de analiză, astfel ca atunci când lumea se adună (virtual și asincron) să discute decizia, toate datele să fie disponibile. Propunerea nu este opera exclusivă a driverului, ci se bazează mult și pe părerile celorlalți, care au fost consultați individual în prealabil. Inputul este cerut în primul rând de la cei implicați direct, în cazul nostru agenții de vânzări, cu care șeful lor a avut o serie de discuții 1-to-1.

Dezbatere asincronă tacită. Colaborarea continuă tot fără ședințe. Să zicem că propunerea conține două opțiuni de modificare a sistemului. Șeful departamentului de vânzări a recomandat în documentul inițial a doua opțiune, dar a documentat scenarii pentru ambele. Procesul continuă prin deschiderea accesului la cele două documente (cu cele două opțiuni) către membrii echipei de decizie și către cei mai importanți stakeholderi. Dintre aceștia, evident, pe primul loc sunt chiar agenții de vânzări. Toți stakeholderii au posibilitatea de a comenta, sugera, sau obiecta (totul în scris și vizibil de către toți ceilalți) la aspecte din cele două documente.
Decizie. În ziua deciziei cei patru membri analizează aceste contribuții și decid conform modului stabilit în prealabil. Dacă, spre exemplu, pentru opțiunea recomandată, după încorporarea unora din sugestii, nu mai există obiecții, se poate adopta prin acord tacit, fără să fie nevoie de vreo ședință în tot procesul. În caz de diferență de opinii se recurge la o primă întâlnire în care persoana cu cea mai mare responsabilitate (în cazul nostru CEO-ul) gestionează discuția. Decizia finală este apoi comunicată transparent, printr-un alt document amplu redactat de driver, tuturor părților interesate.

Ce decizie de luna aceasta se pretează la acest proces? Încercați! Și dați-mi vă rog semn cum a ieșit. Succes!

Radu Atanasiu predă Thinking and Deciding in Business la Maastricht School of Management Romania. Înscrierile pentru a 11-a cohortă de Executive MBA (un an și jumătate, unul din două weekenduri, start în noiembrie 2020) sunt încă deschise, detalii pe msmromania.org.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 349 (15 decembrie 2020 – 20 ianurie 2021). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.