Radu Atanasiu: Decizii de grup

Reading Time: 4 minute

Se spune că două capete sunt mai bune decât unul, adică un grup gândește mai bine și ia decizii mai înțelepte decât fiecare membru în parte. Wisdom of the crowd (înțelepciunea mulțimilor) face ca media răspunsurilor date de un grup de oameni să fie uluitor de aproape de răspunsul corect.

Multe organizații au înțeles puterea deciziilor colective, atât în ceea ce privește acuratețea acestora, cât mai ales în felul în care generează angajament, motivare și responsabilitate individuală. Și totuși, în multe companii, deciziile de grup se iau greu și, uneori, se implementează și mai greu. Oare de ce?

Eu cred că, în business, două (sau mai multe) capete sunt mai bune decât unul doar dacă există un sistem bine pus la punct de luat decizii în grup. Iată, mai jos, câteva feluri în care lipsa unui astfel de sistem poate duce la decizii greșite, amânate sau implementate prost.

Groupthink sau gândirea de grup este tendința de a lua decizii greșite în grupuri în care conformismul este mai important decât nevoia de a asculta păreri contrare și funcționează astfel: toată lumea pare să fie de acord cu propunerea, eu nu sunt, dar n-o să fiu eu singurul care face opinie separată. Multiplicați asta cu 3 sau 4 și puteți obține un grup în care, deși mulți ar avea obiecții, nimeni nu vorbește pentru că nimeni nu vorbește.

Conceptul de groupthink a fost cercetat pentru prima oară după încercarea nereușită a administrației Kennedy de a invada Cuba. În comitetul strategic care a plănuit acțiunea au domnit pe tot parcursul discuțiilor consensul și optimismul, în ciuda unor greșeli flagrante. Încercarea s-a terminat cu dezastrul de la Bay of Pigs, iar câțiva înalți oficiali, membri în comitet, au declarat după că ei au știut tot timpul că acțiunea nu are șanse, dar au preferat să tacă pentru că nimeni altcineva nu părea să se îndoiască. Puțin absurd, știu, dar groupthink se întâlnește des în organizații, la toate nivelurile.

Japonezii, a căror cultură favorizează gândirea de grup, au inventat două tehnici de a o combate. Una este să desemnezi în fiecare întâlnire de decizie un avocat al diavolului. A doua este să rogi toți participanții ca, înainte de orice dezbatere, să își scrie părerea pe un bilețel. Dacă discuția pare că duce spre o decizie necombătută, se citesc cu voce tare bilețelele.

Consensul forțat Apare atunci când un proces de decizie de grup (spre exemplu orice fel de vot) tranșează dezbaterea între două poziții contrare. Să zicem că într-un board unii membri susțin proiectul A și alții proiectul B și trebuie ales un singur proiect. Tendința este să se caute, sau chiar să se impună celor care au avut altă părere, acordul pe soluția aleasă după vot (“haideți, acum am votat, trebuie să acceptați soluția noastră”).

În astfel de cazuri, acceptarea se face mai degrabă doar declarativ, iar pericolul cel mare este ca cei din tabăra învinsă să nu participe ulterior la efortul de implementare sau, mai rău, să pună bețe-n roate. De aceea, în loc de acord, în astfel de situații este preferabil să se ceară (și să se obțină) angajamentul. Acest lucru se face cu delicatețe și diplomație, în discuții unu la unu, iar în final se obține ceea ce Jeff Bezos numește “disagree and commit”, o atitudine mult mai productivă decât acordul declarativ.

Compromisul forțat Apare când dezbaterea între două puncte de vedere opuse pare să nu se termine. Să zicem că același board are de ales între două proiecte valoroase, A și B. Și cele două tabere nu par să cedeze. În astfel de situații, apare câteodată propunerea (bine intenționată, dar dezastruoasă) de a adopta un al treilea proiect, sau o combinație nefericită între primele două. Ambele propuneri ar duce la soluții suboptime.

Este bine ca dezbaterile să caute compromisul, dar nu întotdeauna. Nu atunci când soluția de compromis este mai proastă decât oricare din soluțiile inițiale. În bestsellerul său „Never Split the Difference”, Chris Voss ilustrează compromisul forțat printr-un exemplu domestic: să zicem că eu aș vrea să îmi pun astă seară pantofii negri, în timp ce soția mea preferă să îmi iau pantofii maro. Cel mai rău ar fi să încerc să împac ambele puncte de vedere și să port un pantof negru și unul maro.

Sisteme multiple Existența, într-o organizație, a mai multor sisteme de decizie izolate duce adesea la conflict. Dacă în departamentul meu am instituit împreună un fel inteligent și deschis de a lua decizii, în care rolul fiecăruia în proces este clar și există un mecanism de feedback nu doar pentru implementare, dar și pentru proces în sine, deciziile interne vor fi luate din ce mai bine.

Probleme, însă, vor apărea când decizia implică și actori din alte departamente în care deciziile se iau altfel. Dacă, de exemplu, decizia implică un buget mai mare, a cărui aprobare se face doar de către GM, iar acesta e obișnuit să ia deciziile singur, fără consultare și fără explicații, fundația de încredere pe care se bazează sistemul din departamentul meu va suferi o fisură serioasă. De aceea e bine ca organizațiile să deseneze sisteme coerente și unitare de a luat decizii, la crearea cărora să participe aceia care le vor folosi.

Excepția board-ului O altă problemă, din păcate foarte des întâlnită, apare în organizațiile care au implementat un sistem unitar, coerent și deschis, dar au uitat să îl aplice și echipei de conducere din cauză că se presupune că cei din C-level se descurcă bine fără ghidaj. Atunci când deciziile se iau inteligent și eficient la toate celelalte niveluri, dar orice discuție din board este abordată neclar, incoerent, dezordonat și cu întârziere, din păcate cedează mai repede sistemul implementat, pentru că boardul nu poate greși niciodată.

Unul din elementele cheie ale oricărui sistem bun de decizie în grup este claritatea rolurilor pe fiecare decizie în parte. Firma de consultanță Bain & Company a patentat un model simplu de clarificare a rolurilor sub acronimul RAPID și cred că acesta poate fi un subiect interesant pentru următorul articol.

Radu Atanasiu predă Thinking and Deciding in Business la Maastricht School of Management Romania și Critical Tinking la The Entrepreneurship Academy, este business angel și a fondat platforma de voluntariat DeBunavoie.ro.

MSM Romania a deschis înscrierile pentru a 11-a cohortă de Executive MBA (un an și jumătate, unul din două weekenduri, start în 13 noiembrie 2020) și pentru a 12-a cohortă de Fast Track (programul scurt – 4 luni, în română, unul din două weekenduri, start în 9 octombrie 2020). Detalii pe msmromania.org.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 346 (10 septembrie – 10 octombrie 2020). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.