Radu Atanasiu: Dansând cu incertitudinea

Radu Atanasiu: Dansând cu incertitudinea

Incertitudinea creată de pandemie este starul acestui an, toată lumea vorbește despre impactul său asupra mediului de business. De la faptul că este tema principală la Zilele Biz 2020 și a celor mai multe întâlniri de board până la cererea crescută de consultanță în scenario planning, de la apariția pe coperta „Harvard Business Review” până la seminarii dedicate organizate de Academy of Management, incertitudinea ne preocupă mai mult ca oricând.

Până de curând, incertitudinea a făcut parte dintr-o formație cu patru membri (VUCA – volati­lity, uncertainty, complexity, ambiguity), dar evenimentele de anul acesta au ­propulsat-o ca vedetă incontestabilă, un fel de Michael Jackson lăsând în umbră The Jackson 5.

Incertitudinea nu este bună sau rea. Incertitudinea a fost întotdeauna o caracteristică a mediului de business, doar că de un timp încoace e din ce în ce mai mare și pe deasupra vine în valuri tsunami, cum e cazul anul acesta. Atitudinea strategică a managerilor și a companiilor față de incertitudine se așază pe un spectru între doi poli. Putem să tratăm ceea ce nu știm ca pe o constrângere sau ca pe o oportunitate.

Într-un articol publicat foarte recent în „Academy of Management Review”, Violina ­Rindova și Hugh Courtney au denumit cele două atitudini adapters și shapers și le exemplifică prin atitudinea a doi constructori de automobile – Ford și Tesla – față de tendințele industriei auto (spre motoare electrice, spre vehicule autonome, spre vehicule conectate etc.). În timp ce Ford se adaptează la noua realitate pe măsură ce o descifrează, Tesla a pariat pe un anumit viitor și s-a apucat deja să-și clădească noua realitate în acea direcție.

Adapters

Atitudinea prevalentă este să ne uităm la ceea ce nu știm ca la un obstacol care trebuie depășit, ca la o amenințare care trebuie înfruntată și să încercăm să ne adaptăm treptat situației pe măsură ce o descifrăm. Această atitudine ne vine natural deoarece ne displace incertitudi­nea și căutăm din reflex căi să o combatem, să o micșorăm sau să ne amăgim că nu există. Astfel, majoritatea managerilor au înfruntat lipsa totală de predictibilitate din martie, aprilie și mai ca un căpitan de vas în furtună: și-au ­suflecat mânecile, au dat alerta către echipaj și au pregătit compania de impact, continuând să navigheze prin noapte, ploaie și fulgere cât de bine au ­putut. Și unii au făcut-o foarte bine, ­implementând în fibra companiei lecțiile învățate pentru a o face mai rezilientă și mai agilă.

Un exemplu de practică implementată în ultimele luni este planificarea pe termen scurt, cu trei scenarii de lucru și cu identificarea clară a presupune­rilor și a riscurilor asociate cu fiecare scenariu. Un alt exemplu este o transparență mai mare în comunicarea cu oamenii din organizație, împingerea punctului de decizie mult în jos, o mai mare autonomie dată membrilor echipei (care oricum lucrează de acasă) și o eradicare forțată a acceselor de microma­nagement (care oricum funcționează greu pe Zoom). Una peste alta, atitudinea de adapter ne face să mijim ochii, să strângem bine volanul în mâini și să scrutăm cu atenție drumul sau atâta cât vedem din el pentru a putea să ocolim orice obstacol și să ajungem cu bine la destinație.

Shapers

Celălalt tip de atitudine este mai nebunesc, mai antreprenorial și mai încărcat de riscuri și presupune să vedem incertitudinea ca pe o oportunitate de a paria pe posibilități imaginate și apoi să investim în ele. Pe scurt, să ne apucăm să clădim noi realitatea de dincolo de valul de ceață.

Companiile care au astfel de atitudine au, de obicei, un lider vizionar, un scop clar, înalt și greu de atins și o organizație aliniată. Iar faptul că fac surfing pe valul incertitudinii nu înseamnă ­deloc lipsă de pragmatism sau doar aruncat în gol cu ochii închiși și cu zâmbetul pe buze (deși ­uneori chiar de asta avem nevoie).

Companiile care în loc să vâneze ocazii își construiesc propriile oportunități folosesc o grămadă de instrumente prin care încearcă să înțeleagă strategic viitorul, pentru a contribui apoi la transformarea lui în noua realitate. Scenario planning, spre exemplu, este o tehnică prin care mai multe echipe imaginează în detaliu o serie de scenarii diferite (și uneori extreme) de viitor (peste cinci sau zece ani), apoi identifică strategii care pot fi demarate astăzi în companie pentru respectivul viitor ­imaginat. Backcasting este o tehnică prin care se planifică pas cu pas calea inversă de la un viitor dorit (spre exemplu unul în care dominăm piața sau în care o anumită fuziune a reușit pe deplin) până astăzi. Horizon scanning este un exercițiu de identificare, astăzi, a diverselor semnale slabe care se pot dezvolta mâine în tendințe cu impact major.

Un exemplu de atitudine de tip shaper este să ne imaginăm în ce fel tendințele născute în pandemie (lucrul de acasă, ședințele virtuale, distanțarea socială, cursurile online, plățile cashless, ba ­chiar ­purtatul măștii) vor continua peste câțiva ani, să identificăm ce oportunități s-ar putea naște pentru noi din continuarea acestor trenduri și apoi să ne apucăm să implementăm astăzi ceea ce alții nu vor descoperi decât poimâine.

Cheia unei strategii bune se află, evident, în a ști să îmbini cele două atitudini. Doar că cea reactivă, de adapter, ne vine natural. De aceea cred că trebuie să adăugăm în mod conștient un strop de shaper la strategia noastră de business și să ne apucăm să dansăm cu incertitudinea. Putem, spre exemplu, să creăm context pentru ca inovația să apară, să ne încurajăm colegii să ridice privirea din pământ și să scruteze curioși și relaxați viitorul, să folosim regulat tehnici de strategic foresight ca cele descrise mai sus și să avem curajul să pariem pe propria imaginație. Și, apoi să ne apucăm să clădim ceea ce am ­imaginat. 

Radu Atanasiu predă Thinking and Deciding in Business la Maastricht School of Management Romania. Înscrierile pentru a 11-a cohortă de Executive MBA (un an și jumătate, unul din două weekenduri, start în noiembrie 2020) sunt încă deschise, detalii pe msmromania.org.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 348 (15 noiembrie – 15 decembrie 2020). Dacă doriți să primiți Revista Biz prin curier, abonați-vă aici.