Radu Atanasiu: Cum ținem, strategic, și capul în nori, și picioarele pe pământ?

Radu Atanasiu: Cum ținem, strategic, și capul în nori, și picioarele pe pământ?

Pe plan personal, să construiesc în continuare la cariera existentă, avansând în aceeași profesie și/sau în aceeași companie, mai ales că acum am experiență și știu să-mi fac treaba cu ochii închiși, sau să încerc un pas lateral, un nou domeniu, un nou angajator? La business, să aloc toate resursele (oricum limitate) ale firmei pentru a obține mai mult profit din ceea ce știm să facem sau să rup din resurse (bani, oameni, atenție) pentru a putea să explorăm noi produse, piețe sau modele de business? Pe scurt, așa cum cântau cei de la the Clash în 1981, should I stay (acolo unde fac bine ce fac) or should I go (să explorez feluri noi de a face)?

Răspunsul contraintuitiv pentru aceste întrebări greșite (toate sunt exemple de dilemă falsă) este: ar trebui să le fac pe ambele. Gândim adesea în paradigma lui sau (posibilități mutual exclusive), când de fapt putem adesea adopta beneficiile lui și. Cel mai bine, în viață și în business, este să exploatez ceea ce știu să fac deja și, în același timp, să nu mă opresc niciodată din a explora căi noi. Căi cu care să mă familiarizez până când vine momentul să o aleg pe una dintre ele drept nou drum principal.

În strategia de business, această combinație de exploatare și explorare poartă un nume complicat: ambidexteritate. Probabil în mod voit, ca să îi zăpăcească pe manageri. Ambidexteritatea înseamnă, la bază, capacitatea de a folosi cu aceeași îndemânare ambele mâini. Închipuiți-vă că trebuie să scrieți (frumos, sau măcar inteligibil) când cu stânga, când cu dreapta, când cu amândouă deodată. Este greu, chiar și pentru cei care s-au născut așa. Greu este și pentru companii, dar este vital să o facă, să acorde resurse atât pentru a continua să facă profit din businessul curent, cât și pentru a inova.

De ce este vital? De ce este greu? Și, dacă e greu, cum poate totuși un business să îmbine exploatarea cu explorarea?

De ce este vital?

Companiile tinere pot cădea în capcana de a explora prea multe căi fără a se concentra pe extragerea de profit stabil din niciuna dintre ele, ignorând viabilitatea curentă a firmei. Pe de altă parte, businessuri care au un avantaj competitiv major au tendința să se concentreze exclusiv pe exploatarea acestuia, pe făcut mai mult și mai eficient ceea ce le aduce profit sigur, ignorând viabilitatea viitoare. Din păcate, la viteza cu care se schimbă astăzi lucrurile, stagnarea este cale sigură spre eșec. Un colos precum Xerox a exploatat zeci de ani un patent valoros, ignorând ideile departamentului de R&D, iar când patentul a expirat și, concomitent, fluxul de hârtii copiate a fost înlocuit cu documente trimise pe mail,
a fost aproape de faliment. Cei de la Kodak nu au fost așa de norocoși.

Nu e doar vital, este și profitabil. Pe termen lung. De când James March, exponent al Carnegie School și important teoretician al organizațiilor, a scris la începutul anilor ’90 despre „relația dintre explorarea de noi posibilități și exploatarea de vechi certitudini,” ambidexteritatea a fost studiată intens. Companiile care își păstrează succesul multe zeci de ani sunt cele care îmbină strategic explorarea cu exploatarea.

De ce este greu?

Pentru că scopul inovației este ca businessul să poată să se schimbe. Și, evident, există o tensiune inerentă între alocarea de resurse ca businessul să meargă mai departe și alocarea de resurse ca businessul să se schimbe.

La nivel de CEO și de board, atenția la focurile care trebuie stinse zilnic nu lasă adesea răgaz să răsufli și să te gândești încotro o va lua industria ta peste cinci ani. Când clientul are o problemă, iei cei mai buni programatori din echipa pe care ai desemnat-o să construiască produsul propriu (la care tot visezi) și îi realoci două săptămâni să rezolve problema, că doar astfel poți plăti salariile și facturile.

Stilul personal al CEO-ului (mai pragmatic, cu picioarele pe pământ, sau mai vizionar, cu capul în nori) înclină de asemenea balanța strategică a firmei doar spre exploatare sau doar spre explorare. Iar la nivelul fiecărui angajat, bifarea sarcinilor zilnice vine întotdeauna înaintea lucrului la obiectivele strategice.

Cum poate un business să îmbine exploatarea cu explorarea?

Din păcate, ceea ce se știe sigur este că (nici aici) multitaskingul nu funcționează, așa că ambidexteritatea se obține doar separând clar, în timp sau spațiu, cele două direcții.

Separarea în timp se poate face în mai multe feluri. La Google, fiecare angajat este încurajat să petreacă 20% din timpul de lucru la orice proiect inovativ vrea, proiect propriu sau al altcuiva din companie. Din acești 20% dedicați explorării s-au născut servicii cheie cum este AdSense. O firmă de marketing românească dă obiectivelor strategice atenție egală cu businessul curent traducându-le și pe ele în taskuri zilnice pentru fiecare angajat. Iar, la nivel de companie, BMW este un model de ambidexteritate secvențială, alternând mandatele de CEO între unul care pune accentul pe creșterea productivității și a profitabilității (deci exploatare a ce știu ei să facă mai bine), cum a fost Joachim Milberg, 1999-2002, și altul care explorează piețe noi și game noi de produs, cum a fost Helmut Panke, 2002-2006.

Separarea în spațiu se face prin mutarea celor care au sarcini de inovare într-un alt loc, așa încât tentația să îi rugăm să participe și ei un pic la stingerea focului care arde azi să fie mai mică. De aceea multe companii stabilesc pentru departamentul de R&D (Research & Development) un sediu separat, uneori în alt oraș. De aceea Nestlé a ales să exploreze piețe noi prin crearea unor companii complet separate, Nestlé Nutrition și Nestlé Health Science. De aceea au apărut companii specializate în incubarea, sub formă de startup-uri anonime, a proiectelor de inovație ale corporațiilor. Și de aceea câteodată modelul cu doi CEO funcționează, atunci când fiecare își însușește (evident, nu exclusiv) una din cele două direcții strategice.

În concluzie, putem să îmbinăm în business succesul de azi cu viabilitatea de mâine. Trebuie doar să știm că există tensiuni între ele și să ne structurăm organizația astfel încât să le facem bine pe amândouă. Iar pe plan personal, dileme de tipul „Should I stay or should I go” ne pot ține pe loc, pentru că avem tendința dăunătoare să confundăm situația curentă cu cine suntem. Să simțim că orice pas lateral de la ce facem de atâta timp este o trădare de sine. Este de fapt pe dos: dacă facem doar ce am mai făcut și dacă stăm doar pe drumul bătătorit, ne părăsim de fapt pe noi înșine stagnării și comodității. Dacă explorăm, ieșind voit din zona de confort călduț, ne luăm de fapt singuri de mână și ne tragem mai departe. Și mai sus.

Radu Atanasiu este decan asociat la Bucharest International School of Management, autorul cărţii Critical Thinking for Managers şi al blogului Thinking in Business. Înscrierile pentru cohorta 19 de mini-MBA la BISM (4 luni, start în aprilie) sunt deschise.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 371 (16 martie – 16 aprilie 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.