Radu Atanasiu: Contexte de ascultare

“Treaba mea este să le spun ce să facă, să îi coordonez. De ce i-aș întreba ce părere au?” Această replică imaginară se potrivește, din păcate, cu atitudinea multor manageri. Având în vedere că leadership înseamnă să conduci nu proiecte sau bugete, ci oameni, eu cred că rolul unui bun conducător este să îi asculte pe colegii săi. Ba mai mult, să le creeze spațiu să își spună părerea. Mai ales acelora care nu se deschid ușor. O să argumentez aici de ce și cum poate un lider să facă asta.

De ce să creez colegilor pe care îi conduc context pentru a-și spune părerea?

În primul rând pentru că părerea lor este valoroasă în sine. Așa cum am scris recent în Biz, diversitatea cognitivă dintr-o echipă contează, câteodată, mai mult decât abilitățile individuale. În al doilea rând, enunțarea opiniei fiecăruia creează premise de aliniere atunci când există interese divergente. Rolul liderului este, în aceste cazuri, acela de mediator socratic între interese individuale și cele de echipă. În al treilea rând, atunci când îi implici pe toți în înțelegerea problemei și în găsirea de soluții, obții un angajament mult mai mare la implementare.

Unul din proiectele la care trebuie să lucreze studenții de Executive MBA de la BISM (toți manageri cu experiență) este să treacă cu echipa de la serviciu prin pașii de problem solving cu o situație curentă, să descrie proscesul și să încheie cu un paragraf de reflecție. Aflu din astfel de paragrafe cum unii manageri își duc echipa o zi în afara orașului ca să rezolve tema împreună și, deși nu e cu foc de tabără, mulți angajați consideră această ieșire cel mai bun teambuilding pe care l-au făcut vreodată. Ăn alt caz, un manager care avea toate informațiile și experiența pentru a găsi singur soluția unei probleme complexe și-a implicat întreaga echipă, ascultându-i în mod structurat pe fiecare, doar pentru că așa cerea tema. Și a ieșit cu “wow” (el a zis așa, nu eu). Nu doar că membrii echipei sale știau mai bine realitatea din teren, dar nivelul lor de motivație pe proiectul respectiv a crescut zdravăn. Atenție, însă: odată ce abordezi astfel o situație, echipa va avea așteptarea ca și data viitoare să fie consultată toată lumea.

Crearea de către lider a contextului ca un membru al echipei să se deschidă și să spună ce are pe suflet este cu atât mai importantă atunci când respectivul coleg are o nemulțumire. Încerc să conceptualizez acest tip de situație începând cu o analogie: să zicem că unul din furnizorii tăi de servicii – banca, asiguratorul sau firma de curierat – îți dă, de câteva luni, motive de nemulțumire. Ce poți face? În principiu ai patru opțiuni. Dacă nemulțumirea s-a tot adunat și a trecut de punctul critic, probabil vei pleca în altă parte. Dacă ești client loial, vei sta și vei spera că nivelul serviciilor va ajunge foarte curând la nivelul la care erai obișnuit. Dacă nu vrei să pleci (poate e complicat, poate nu ești tu prea prieten cu schimbarea), vei deveni dezinteresat și vei folosi din ce în ce mai puțin serviciile respective, rămânând client. În fine, dacă îți pasă de relație, cauți un interlocutor atent, căruia să-i și pese, și spui ce te nemulțumește, sperând că intervenția ta va declanșa un răspuns satisfăcător.

Aceste patru tipuri de reacție la o relație cu probleme au fost descrise acum jumătate de secol de profesorul de economie politică Albert Hirschman cu denumirile Exit (plec), Loyalty (stau și rabd), Neglect (stau, dar mă comport ca și cum am plecat) și Voice (zic). Și, dacă ne gândim bine, aceste patru atitudini se aplică pentru o varietate largă de relații duale în afară de cea furnizor-client. Se aplică în relația dintre un cetățean și statul care îl asuprește. Asta este de fapt prima situație la care s-a gândit Hirschmann, care a făcut carieră academică în Statele Unite, dar era evreu din Germania și a trăit intens războiul. Se aplică chiar și unei relații de cuplu care scârțâie. Și, de fiecare dată, Voice (să-ți spui păsul) este atitudinea cea mai sănătoasă.

Ca să mă întorc la tema noastră, acest model se aplică în relațiile de lucru, atunci când apar probleme între un membru al echipei și manager sau echipă. Sunt sigur că aveți multe exemple de angajați nemulțumiți care ori pleacă (Exit), ori rămân pentru că nu se îndură să plece (Loyalty), ori rămân, dar devin total demotivați (Neglect). Foarte des, din păcate, se ajunge într-una din aceste trei stări fără ca omul respectiv să poată spune ce-l doare, deși o astfel de discuție, deși dificilă, poate dezamorsa sau chiar rezolva de tot situația.

Iată cum, oricare ar fi tema sensibilă, este bine ca managerul să creeze cadru pentru ca membrii echipei să vorbească deschis. Ceea ce mă duce la al doilea punct:

Cum creez contextul potrivit pentru a aduna părerile celor din echipa mea?

1. Pentru rezolvarea unor probleme (să zicem un proces care nu merge) sau identificarea unor direcții de creștere, cea mai utilă abordare este ca fiecare membru să-și lămurească (în scris!) propria perspectivă înainte de discuție, pentru a nu fi ancorat de părerile celorlalți. Tocmai lucrez la o suită de instrumente digitale de aliniere în echipă, instrumente care se bazează pe exact această succesiune: scris individual, urmat de discuție de aliniere în echipă. Succesiunea e valoroasă atât pentru diagnosticarea unei situații, cât și pentru etapa de ideație sau decizie.
2. În ședințe pe teme importante managerul poate conduce discuția în ordine ierarhic ascendentă, așa încât nimeni să nu fie pus în situația de a-și contrazice vreun șef.
3. Directorul unei fabrici îmi spunea de curând că nu convoacă discuții pe teme sensibile în meeting room, ci afară, la țigară. Acest context informal îi face pe oameni să fie mult mai deschiși.
4. În fine, pentru conversațiile sensibile între manager și un membru al echipei care pare a avea o nemulțumire, cel mai bine ar fi ca managerul să fi creat deja o rutină de întâlniri unu-la-unu recurente. Odată programate, în ele o să-și facă din ce în ce mai des loc teme și discuții inconfortabile. Ca un bonus, în astfel de întâlniri poate să se deblocheze, dacă e cazul, și celălalt canal de comunicare, dinspre un manager reținut spre colegii săi de echipă. Știu manageri care recunosc că n-au reușit niciodată să dea feedback critic. Pe ei i-ar ajuta o serie programată de întâlniri unu-la-unu pentru că până la urmă vor abandona politețurile și vor trece la temele care chiar contează.

În cuplu, în societate, în business și la serviciu este bine să creăm context pentru discuții pe bune. Pe teme plăcute sau mai puțin plăcute. Poate fi un pic stânjenitor la început, dar, de dragul relației, merită.

Radu Atanasiu este decan asociat la Bucharest International School of Management, autor al cărţii Critical Thinking for Managers (Springer, 2021) şi al podcastului MindArchitect #DeciziiCuCap. BISM a deschis înscrierile pentru cohorta 15 de Executive MBA, start noiembrie 2024.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 387 (16 octombrie – 16 noiembrie 2024). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.