Radu Atanasiu: Antrenamente de gândire managerială

Radu Atanasiu: Antrenamente de gândire managerială

Oare de ce Adam Grant (Thinkers50) spune că, “pentru a lua decizii inteligente, gândirea critică este mai importantă decât IQ-ul”? Și cum poate fi convins un manager de succes să încerce o abordare structurată a felului cum decide în situații strategice?

„Cum adică să studiez cum să gândesc și cum să iau decizii în business? Fac lucrurile astea cu succes, în fiecare zi!” Asta este prima reacție a managerilor la începutul unui curs de Thinking and Deciding in Business. Participanții înțeleg repede valoarea informației primite („În timpul cursului de sâmbătă am avut o schimbare puternică de perspectivă asupra unor alegeri pe care le fac zilnic” – participant MBA) și a proiectelor practice („Excelent pentru compania noastră, trebuie să spun; utilizat în practică simultan cu scrierea sa” – participant MBA).

Cum pot, însă, convinge un manager de succes, care nici măcar nu știe că se poate studia așa ceva, să încerce o abordare structurată a felului cum decide în situații strategice? Cum îl (o) pot convinge să se mențină flexibil și curios pe tot parcursul carierei sale? Să citească Haidt, Kahneman, Cialdini, Heath, Pantiș și Adam Grant? Harvard Business Review și Biz? Să asculte podcasturile Andreei Roșca și pe cele ale lui Paul Olteanu? Să se înscrie la un MBA sau, împreună cu echipa, la un curs desenat special pentru compania sa? O să argumentez subliniind beneficiile a două comportamente cognitive care apar după antrenarea gândirii manageriale: obiceiul să ne gândim la cum gândim – metathinking – și abordarea problemelor complexe printr-un proces bine stabilit. Să le luăm pe rând.

1. „Să ne uităm cu atenție la felul cum gândim” nu este un sfat nou. L-au dat, acum ceva timp, Socrate și Buddha, iar în zilele noastre este un pilon de bază al terapiei cognitiv comportamentale. Și totuși, analiza propriei gândiri nu ne vine natural. Nu este plăcută (pentru că poate identifica erori și nu ne place să aflăm asta despre noi înșine) și nici comodă (pentru că mintea este obișnuită să-și automatizeze funcționarea). Cu un pic de practică, însă, metagândirea ne poate intra în obișnuință.

Un CEO, pe care fiica sa îl roagă să-i cumpere ultimul model de telefon doar pentru că toți colegii ei au unul, îi va spune imediat că acest motiv este insuficient și îi va cere să explice mai bine cum anume îi va fi ei, personal, de folos telefonul. Argumentul slab este ușor de identificat dacă vine de la altcineva. O oră mai târziu însă, la serviciu, același CEO poate decide fără vreun argument intrinsec implementarea unei practici manageriale la modă (BPR? MBO?) doar pentru că toți jucătorii din piață au implementat-o deja. Să faci ceva orbește doar pentru că îl fac și alții este greșit. Când o facem chiar noi, însă, greșeala nu ne este evidentă.

Creierul uman este leneș și ne împinge să-l folosim cât mai puțin posibil. Va utiliza scurtături, se va uita diferit la situații similare, va alege instinctual și va raționaliza după. Chiar dacă suntem perfect capabili să gândim bine, creie­rul nostru leneș poate alege să meargă mai degrabă pe căi bătute (în exemplul de mai sus, căi bătute de alții). Este bine să ne dăm seama când se întâmplă asta și să ne antrenăm nu doar gândirea, ci mai ales înclinația de a o folosi atunci când miza este importantă.

Cum facem asta? Ne uităm un pic la cum gândim. În fața unei decizii strategice, putem să ne întrebăm pe noi înșine „cum să iau decizia asta?”, să scriem undeva răspunsul și apoi să facem cum am scris. În fața lansării unui proiect important putem să strângem echipa de proiect și să ne identificăm presupunerile ascunse cu un pre-mortem. Astfel de tehnici simple pot fi aplicate, însă, doar după ce un manager a trecut printr-un proces de flexibilizare a gândirii, de acceptare a faptului că se poate înșela și de înțelegere a beneficiilor gândirii structurate. Această schimbare de mentalitate este principalul scop al antrenamentelor de gândire și decizie managerială.

2. Majoritatea managerilor au impresia că abordează problemele strategice așa cum trebuie. Începând cu înțelegerea și definirea problemei, continuând cu o etapă de diagnostic pentru a găsi cauza primară, apoi cu definirea obiectivelor, cu identificarea unui set de soluții potențiale, cu analiza acestora vizavi de un set de criterii prestabilite și apoi cu alegerea uneia din soluții. Evident, totul urmat de implementare, feedback, ajustare și așa, mai departe.

Când încearcă să dea un exemplu recent de situație când au trecut prin măcar jumătate din pașii aceștia, managerii realizează că de fapt abordează problemele strategice mai degrabă nestructurat. Și totuși, fiecare pas are rostul său.

Dacă neglijăm primul pas, vom fi înclinați poate să definim problema „au scăzut vânzările” ca lipsă a ceva – „ne mai trebuie oameni de vânzări” – și să o rezolvăm incomplet făcând rost de acel ceva, fără să căutăm soluții alternative, cum ar fi îmbunătățirea product market fit sau găsirea unor canale alternative de vânzare.

Al doilea pas este cel de diagnostic. Ray Dalio spune în „Principles” că, deși diagnoza durează puțin, între 15 minute și o oră, și scutește o grămadă de probleme viitoare, este ignorată de majoritatea managerilor. Root cause analysis este pe buzele tuturor, 5-Whys și Ishikawa sunt arhicunoscute și, cu toate astea, 99% din oamenii de business nu le-au făcut niciodată de-adevăratelea, cu pixul pe hârtie. Am văzut manageri cărora li s-a schimbat dramatic perspectiva după un astfel de exercițiu de cinci minute.

Apoi, identificarea a două sau trei soluții posibile, pentru a avea de unde alege, pare, de asemenea, de bun simț. Un studiu făcut de Paul Nutt dezvăluie totuși că 70% din deciziile strategice sunt luate de echipele de conducere după ce au luat în considerare doar o opțiune. Un fel de alegere incompletă, nu „între A și B”, ci doar „dacă să facem sau nu A”. Cu toate astea, un alt studiu arată că, dacă evaluăm măcar două opțiuni, soluția aleasă poate fi de 6 ori mai eficientă!

Nu o să fac apologia tuturor pașilor din abordarea secvențială a rezolvării unei probleme complexe. Și nici nu cred că procesul ăsta este bătut în cuie; el trebuie adaptat situației și persoanei. Fiecare pas, însă, tratat cu seriozitate, dă rezultate palpabile.

Introspecția și deciziile pas cu pas, două dintre beneficiile ce rezultă din antrenarea gândirii manageriale, sunt folositoare nu doar pentru business, ci pentru orice aspect al vieții noastre. V-am convins?   

Radu Atanasiu predă Thinking and Deciding in Business la Bucharest International School of Management. Managerii își pot antrena gândirea managerială în cadrul programului de MBA (în parteneriat cu Maastricht School of Management), al programului de Fast Track (mini-MBA) și al workshopurilor adaptate pentru companii.

Bucharest International School of Management (BISM) lansează în septembrie 2021 trei programe de studii undergrad (facultate) în parteneriat cu Abertay University din UK, pentru ca tineri pasionați de business să poată studia în România după programa și cu diploma din Marea Britanie. Detalii și înscrieri pe bism.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 354 (15 iunie – 15 iulie 2021). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.