Radu Atanasiu: 5-Whys sau de ce este important să înțelegem de la ce ni s-a tras

Reading Time: 5 minute

„Orice problemă umană are întotdeauna o soluție cunoscută – elegantă, plauzibilă și greșită” – H. L. Mencken, „Prejudices: Second Series”, 1920. De multe ori managerii aplică soluții care dau greș pentru că nu sunt adecvate problemei și mai ales cauzelor acesteia. Merită, de aceea, să ne întrebăm din când în când de la ce ni s-a tras.

Să ne închipuim următoarea situație: arde bucătăria. Arde bucătăria? Să punem repede mâna pe găleata cu apă și să stingem focul! Dar stai! De ce arde? N-o fi de la panoul electric? Că atunci n-ar trebui să dăm cu apă. Aha, e de la o scurgere de gaze. Bine, putem să stingem focul cu apă, dar întâi trebuie să oprim gazele. Iar după ce am stins focul ar fi bine să ne întrebăm de la ce o fi pornit scurgerea de gaze. Nu cumva de la faptul că instalația este veche și n-am făcut revizia de vreo 10 ani?! Și atunci, ca să prevenim alte incendii, trebuie să reparăm instalația și să facem revizia.

Ce vreau să ilustrez cu exemplul acesta? Că, fără un minim diagnostic al problemei, aplicarea unei soluții (stingerea focului cu apă) poate face mai mult rău decât bine (pentru că nu dai cu apă pe panoul electric). Că, fără un minim diagnostic al problemei, aplicarea unei soluții (stingerea focului cu apă) este ineficientă dacă nu remediază și cauza imediată (prin închiderea robinetului de gaze). Și că, fără un minim diagnostic al problemei, aplicarea unei soluții (stingerea focului cu apă) va rezolva doar problema imediată, dar nu va putea preveni reapariția ei până nu identificăm și rezolvăm cauza fundamentală (instalația veche și fără revizia făcută).

Adesea, managerii sar cu soluția înainte să fi înțeles clar problema (atitudinea asta dăunătoare se cheamă plunging-in bias, am mai scris despre ea). Iar o parte importantă din înțelegerea problemei este depistarea cauzelor sale. În cartea sa „Principles: Life and Work”, Ray Dalio spune că de cele mai multe ori managerii sar peste această fază foarte importantă, deși o diagnoză tipică durează doar între 15 minute și o oră.

Fără înțelegerea cauzelor (cauze imediate și cauze de bază), găsirea soluției potrivite este un fel de joc de-a baba oarba: Au scăzut vânzările?! Hai să scădem prețul! Sau mai bine să dăm și ceva gratis, am auzit că merge. N-a mers? Atunci să creștem bugetul de marketing online și să îmbunătățim SEO. Și să luăm și un microinfluencer. Hm… Tot nimic? Zic să angajăm de la competitor un director de vânzări cu experiență. Nici așa nu cresc vânzările? E clar, piața nu e educată, clienții sunt de vină că nu ne înțeleg produsul.

Vă sună cunoscut abordarea aceasta de problem solving? Pare haotică, dar din păcate este metoda cea mai utilizată. În română spunem că o luăm băbește. În engleză se numește trial-and-error, încercare și eroare: încercăm soluții variate, câte una pe rând, până când una merge sau pare că merge. Și, din cauză că tragem la întâmplare, de cele mai multe ori trecem prin multe încercări greșite înainte să nimerim ceva vag folositor. Probabil de aceea metoda nu se numește trial-and-success. Din fericire, trial-and-error nu este singura metodă prin care putem rezolva o problemă; o abordare structurată a unei probleme poate crește zdravăn șansele de reușită ale soluției găsite.

Cele mai cunoscute metode de diagnoză sunt 5-Whys și Ishikawa (fishbone analysis). 5-Whys, sau „metoda celor 5 de ce”, este probabil cea mai cunoscută metodă de diagnoză în business. Cu toate astea, este adesea aplicată greșit sau ineficient. Metoda pornește de la problema imediată și pune o cascadă de întrebări „de ce?”, fiecare adresată răspunsului la întrebarea precedentă. Cum ar arăta un 5-Whys făcut pentru exemplul cu scăderea vânzărilor?

Problema imediată: Au scăzut vânzările.

De ce au scăzut vânzările? Pentru că nu avem destui clienți noi, iar cei vechi nu mai vor să-și prelungească abonamentul.
De ce a scăzut interesul clienților? Pentru că principalul nostru competitor are o soluție mai bună și mai ieftină.
De ce soluția competitorului este mai bună și mai ieftină? Pentru că, spre deosebire de ceea ce oferim noi, se bazează pe o tehnologie nouă.
De ce nu îmbunătățim și noi serviciile prin adoptarea unei noi tehnologii? Pentru că nu am investit în cercetare și inovație.
De ce nu am investit? Pentru că nu există viziune strategică pe termen lung.
De ce nu există viziune strategică pe termen lung? Actualul management se concentrează exclusiv pe rezultatul imediat pentru că este în conflict cu acționarul principal și are un mandat care se apropie de final.

Acest exemplu de 5-Whys identifică drept cauză fundamentală a scăderii vânzărilor lipsa de gândire strategică datorată conflictului dintre management și acționariat. Câteva comentarii. În primul rând, deși se numește 5-Whys, numărul de întrebări nu trebuie să fie neapărat 5, ci câte este nevoie până ajungem la root cause.

Cum știm că am ajuns la root cause?

Eu am două criterii: în primul rând cauza fundamentală este cea pe care, dacă o rezolvăm, problema imediată nu va mai reapărea, în al doilea rând simțim cumva în stomac că am ajuns la pârghia cea mai eficientă (știu, nu pare un criteriu clar, dar intuiția este o unealtă bună în management). Această metodă cere un pic de experiență pentru a nu devia de la subiect și asta se face articulând fiecare răspuns cu grija de a ține aproape de subiect. Spre exemplu, al patrulea „de ce?” ar fi putut, în mod greșit, să fie „De ce soluția competitorului se bazează pe o tehnologie nouă?”, ceea ce ne-ar fi dus departe de diagnosticul propriei companii.

Dacă 5-Whys seamănă cu un puț pe care îl săpăm ca să dăm de petrol, Ishikawa seamănă cu un câmp petrolier pe care săpăm 4-6 puțuri paralele, pentru a crește șansele să dăm de zăcământ. Se face identificând câteva domenii unde ar putea să se ascundă cauze de bază (spre exemplu „produs”, „oameni”, „marketing”, „competiție” etc.), domenii pe care mapăm apoi factorii cauzali și apoi, ca niște detectivi, înarmați cu principiul lui Occam, subliniem cauza sau cauzele fundamentale.

Exemple de arbori Ishikawa pot fi găsiți cu o simplă căutare pe net și, deși la prima vedere par complicați, exercițiul în sine nu este așa dificil, iar rezultatul este un diagnostic grafic extrem de folositor și ușor de citit de oricine. Dacă problema pe care o analizăm este foarte importantă, putem împărți echipa în două pentru a face în paralel ambele exerciții de diagnoză, iar apoi să reunim echipele și să integrăm rezultatele.

Ok, am identificat cauzele imediate și root cause(s). Ce facem cu ele? Le folosim pentru a articula un set de obiective care să rezolve atât problema imediată (stins focul), cât și cauza imediată (oprit gazele) și cauza fundamentală (reparat instalația). Iar apoi procesul continuă prin căutarea cât mai multor soluții posibile care să răspundă acestor obiective, alternative din care vom alege soluția potrivită. Sună complicat, dar, cu un pic de practică, este de fapt un exercițiu simplu și la îndemâna oricui. Încercăm?

Radu Atanasiu predă Thinking and Deciding in Business la Bucharest International School of Management. Managerii își pot antrena gândirea managerială în cadrul programului de MBA (în parteneriat cu Maastricht School of Management), al programului de Fast Track (mini-MBA) și al workshopurilor adaptate pentru companii.
Bucharest International School of Management (BISM) lansează în septembrie 2021 trei programe de studii undergrad (facultate) în parteneriat cu Abertay University din UK, pentru ca tineri pasionați de business să poată studia în România după programa și cu diploma din Marea Britanie. Detalii și înscrieri pe bism.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 355 (20 iulie – 15 septembrie 2021). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.