Presupuneri neidentificate sau călcâiul lui Ahile

Presupuneri neidentificate sau călcâiul lui Ahile

Companiile construiesc des planuri de business bazate pe presupuneri greșite. Dar mai întâi să povestesc despre un matematician și statistician de geniu din Cluj care a salvat viața multor piloți americani.

Abraham Wald s-a născut în 1902 la Cluj, în imperiu, și a fost educat la Cluj și la Viena, unde a și rămas să predea până în 1938, când s-a refu­giat în America din fața persecuției naziste. În timpul celui de-al doilea război mondial, Abraham Wald a făcut parte din Statistical Research Group, o structură de cercetare pusă în slujba armatei americane. Una din problemele pe care a trebuit să le rezolve avea legătură cu armarea suplimentară a avioanelor de luptă. Responsabilii militari au observat că avioanele se întorceau din luptă cu găuri de glonț așezate mai frecvent în anumite zone (aripi, fuzelaj) și au dorit, evident, să întărească aceste zone. Wald trebuia să calculeze ce grosime trebuie să aibă stratul de blindaj suplimentar pentru a proteja avionul fără să îl îngreuneze prea tare. Doar că răspunsul său contraintuitiv, care a salvat viețile multor piloți americani, a fost: „Trebuie să armați suplimentar nu acolo unde sunt găurile, ci acolo unde nu sunt”.

De ce? Responsabilii militari făcuseră un plan de acțiune bazat pe o presupunere de care nici măcar n-au fost conștienți, darămite să o analizeze. Și anume că avioanele pe care le puteau observa sunt un eșantion reprezentativ pentru ce se întâmplă cu un avion în luptă. Ceea ce nu e deloc așa. Avi­oanele pe care le analizau erau cele care s-au întors, ceea ce înseamnă că zonele atinse de gloanțe nu erau vitale. Cele care nu s-au întors fuseseră nimerite în motor și se prăbușiseră. Deci acolo, la motor, trebuia adăugată protecție suplimentară. Dacă Abraham Wald ar fi calculat grosimea armăturii pentru aripi și fuzelaj fără să chestioneze presupunerea din spate, mulți piloți ar fi murit nenecesar. Exemplul acesta arată cum un plan bazat pe o presupunere greșită ar fi putut fi executat perfect, dar cu rezultate dezastruoase.

Așa cum spuneam, companiile construiesc des planuri de business ba­zate pe presupuneri greșite. Multe astfel de planuri conduc către eșec, altele sunt pivotate din mers, după contactul dur cu realitatea, în fine, altele sunt ținute în viață de către manageri, cu costuri greu de explicat, tocmai din frica de a marca eșecul. Firește, fiecare spreadsheet din planul de business conține, așa cum se cuvine, un tab separat cu assumptions, adică presupuneri. Numai că în el sunt doar estimări. Estimări de preț, estimări de termene, estimări de cifre de vânzări. În general estimări de valori, în niște parametri (optimist/neutru/pesimist), pe baza cărora se construiesc scenarii. Astfel de estimări servesc la reglarea fină a planului de business. Lipsesc însă presupunerile de tip make or break, cu subiect și predicat, de genul:

– Faptul că am avut succes la Cluj înseamnă că vom avea succes și la București.

– Românii își doresc să cumpere produsul X online.

– Vom reuși să atragem finanțare în trimestrul III.

– În anul în care noi dezvoltăm platforma, concurența va sta pe loc.

– Mărind salariile, vom crește motivația echipei.

– Dacă punem termene de plată mai lungi, clienții vor plăti în sfârșit la timp.

sau

– Dacă oferim acum serviciul gratuit, va fi ușor peste un an, când o să avem o bază largă de utilizatori, să îi facem să plătească.

Fiecare din presupunerile de mai sus (ipotetice, dar inspirate din rea­litate), neanalizată, poate duce un proiect la faliment. Fiecare din presupunerile de mai sus, analizată, se poate dovedi extrem de șubredă. Dar nu analiza presupunerilor este factorul cheie aici, ci conștientizarea lor. Multe planuri eșuează din cauză că astfel de presupuneri nu au fost niciodată identificate, verbalizate, scrise, asumate și abia apoi analizate.

De curiozitate: care este o presupunere importantă care stă la baza stra­tegiei firmei tale? (Serios, luați o pauză de la citit și răspundeți!)

Întreb așa, direct, pentru că boala de care am pomenit mai sus are un leac foarte simplu: cinci minute de gândire (individuală) și apoi cinci minute de discuție (în echipa de conducere) sunt suficiente pentru a identifica ipotezele cheie, presupunerile fundamentale din spatele fiecărui proiect și de la baza strategiei generale a companiei. E simplu, da, dar nimeni nu prea face asta.

Pasul doi este analitic. La fel ca ipotezele științifice, presupunerile de business pot fi testate. Tot după principiile metodei științifice, cu variabilă independentă și variabilă dependentă, grup de test și grup de control etc. Platformele web folosesc constant A/B testing pentru a găsi poziția, forma sau culoarea optime ale unui buton. E interesant să-mi imaginez câteodată că, atunci când dau clic pe un buton pe Facebook sau pe Amazon, fac de fapt parte dintr-un experiment, în care eu și alte câteva milioane de utilizatori vedem butonul bleu ciel, în timp ce alte zece grupuri de milioane de utilizatori văd zece nuanțe diferite de albastru.

Dan Siroker, fost director de analiză al campaniei lui Obama din 2008, povestește într-un articol cum a optimizat pagina de campanie alegând, după A/B testing pe 310.000 de vizitatori, între patru butoane și șase poze ale candidatului. Combinația finală, care nu se număra printre favoritele echipei de comunicare, a adus 60 de milioane de dolari (!) în donații suplimentare pe site-ul de campanie.

Însă nu doar preferințele online pot fi testate. Am văzut teste revelatoare despre obiceiurile de consum de lactate pe provincii istorice, despre eficiența ședințelor ținute în picioare, despre influența clauzei buy-back asupra volumului de vânzări și despre ineficiența termenelor de plată mai lungi asupra zilelor de întârziere. La programul de Executive MBA de la Maastricht School of Management avem un modul special pentru așa ceva, în care participanții învață etapele unui astfel de test și posibilele capcane în desenarea sa, iar apoi aplică practic ce au învățat identificând și testând presupunerile din spatele propriilor proiecte. Cred că în orice școală de business se predă așa ceva, iar un manager întreprinzător poate afla și singur, citind sau urmărind un curs online, care e procedura corectă. Trebuie doar să vrea.

Și cu asta revin la cheia pledoa­riei mele: cel mai important pas este identificarea și conștientizarea presupunerilor fundamentale. Și cred că cele zece minute (cinci de introspecție plus cinci de discuție) pomenite mai sus sunt o bună soluție pentru a întări un plan de afaceri. Evident, presupunerile trebuie apoi scrise (cred că în planul de business trebuie să existe un tab separat pentru fundamental underlying assumptions) și testate. Dar totul începe cu o întrebare. Așa că o să o pun din nou: care sunt presupunerile care stau la baza strategiei firmei tale?