Pre-mortem, de la stoici la business

Memento mori! Meditația asupra propriei morți, o practică centrală a filosofiei stoice, a buddhismului, creștinismului și islamului, te poate face să-ți trăiești viața mai bine. Simbolul cu craniul și oasele este de fapt reprezentarea vizuală a aceluiași îndemn de a ne aminti că suntem muritori și se putea întâlni nu doar pe steagul piraților, ci și în simbolistica diverselor culturi, de-a lungul istoriei. Dar, în general, când vine vorba despre moarte, oamenii preferă să schimbe vorba și să-și astupe urechile, pentru că nu e deloc un subiect confortabil. Pun pariu că mulți dintre voi, citind aceste rânduri, sunteți foarte tentați să dați pagina către un articol mai puțin sinistru. Aveți puțintică răbdare! Filosofiile care ne îndeamnă să ne gândim la propria moarte spun că, dacă depășim reținerea inițială, o astfel de meditație ne poate face să ne reașezăm prioritățile și să apreciem conștient ceea ce este cu adevărat important.

Bine, bine, dar ce legătură are asta cu businessul? Are, pentru că astăzi o să scriu despre pre-mortem, o tehnică de strategie managerială care, deși un pic inconfortabilă la început, poate duce la evitarea multor greșeli de planificare a proiec­telor. Esența unui pre-mortem este să ne închipuim că suntem în viitor și proiectul nostru tocmai a eșuat spectaculos. Treaba noastră este să găsim cele mai probabile cauze ale acestui eșec. Practic, o analiză pre-mortem se desfășoară de obicei așa: înainte de lansarea unui proiect, dar după ce faza de planificare detaliată s-a încheiat, liderul de proiect invită echipa (întotdeauna prezentă fizic, nu pe Skype sau la telefon) pentru o sesiune de aproximativ două ore. În prima oră, toți participanții sunt invitați să scrie pe câte o foaie toate motivele pentru care proiectul ar putea să se ducă de râpă. Inventatorul acestei tehnici, Gary Klein, subliniază că liderul trebuie să îi încurajeze pe participanți să includă motive care ar putea stânjeni, de genul „dacă șeful pleacă, prioritatea proiectului va scădea și nu va mai fi finanțat”. După ce toți au apucat să-și scrie lista, liderul de proiect le cere să spună, pe rând, cu voce tare câte un motiv, în timp ce el le centralizează pe un whiteboard. Poate fi adăugat și un element de gamification, cu o recunoaștere specială pentru cea mai interesantă cauză a decesului sau pentru cea la care nu s-a mai gândit nimeni. Atmosfera, care depinde mult de lider, trebuie să fie destinsă. Ca la multe parastase românești, această ședință are potențialul de a transforma pers­pectiva asupra morții în prilej de bunăvoie și hohote de râs, dar și de lecții valoroase. A doua oră începe cu gruparea și ordonarea potențialelor cauze de eșec  identificate și apoi abordarea celor mai importante pentru a găsi, tot în grup, metode de a îmbunătăți planul și de a preveni eșecul.

Pre-mortem, tehnică de care am aflat prima dată din articolul de pe blogul Andreei Roșca (mulțumesc, Andreea!), se deosebește de alte două tehnici, mai tradiționale, de analiză: analiza post-mortem și analiza critică. O analiză post-mortem, în care echipa se adună, după ce un proiect s-a de­rulat, să vadă ce a mers bine și ce a mers rău, poate fi revelatoare, dar are loc prea târziu (greșelile nu mai pot fi evitate) și de obicei lumea e ocupată să găsească vinovați. O analiză critică se desfășoară, într‑adevăr, înainte de lansare, dar pentru că participanții trebuie să identifice ce cred ei că „va merge rău” (spre deo­sebire de perspectiva pre-mortem, în care, după dezastrul imaginat, găsim ce „a mers rău”), sunt susceptibili să identifice mai puține motive potențiale de eșec din cauză că nimeni altcineva nu îndrăznește să vorbească (groupthink), din cauză că nu vor să-și contrazică șeful, sau din cauză că punerea la îndoială a estimărilor prea optimiste poate fi văzută prost în organizație.

În articolul original din „HBR” în care își descrie tehnica, Gary Klein dă câteva exemple foarte interesante de aplicare cu succes a pre-mortemului în corporații. Iar într-un dialog foarte interesant Klein – Kahneman, laureatul cu Nobel Daniel Kahneman povestește cum a menționat tehnica la Davos (dându-i, evident, credit lui Klein), iar CEO‑ul unei mari corporații a spus că a me­ritat să vină la Davos chiar și doar pentru a afla acest concept. În programele de educație de business de la Maastricht School of Management noi explicăm și catalizăm folosirea tehnicii pre-mortem, adesea cu rezultate revelatoare.

Un alt context în care eu aplic pre-mortem este când asist la prezentarea unui startup. Le spun fondatorilor că suntem în 2021 și firma lor tocmai a dat faliment. Și apoi îi rog să-mi spună de ce a dat faliment. Nu știu dacă sunt de vină emoțiile ine­rente sesiunilor de pitching sau faptul că nu au mai făcut vreun exercițiu de gândire strategică, dar de cele mai multe ori fondatorii identifică (greșit) drept motiv potențial de eșec tocmai capitolul la care se pricep cel mai bine (produsul, serviciul, software-ul) și nu menționează deloc capitole unde e evident că nu dețin competențe, cum ar fi marketingul sau vânzările. Pre-mortemul, în acest caz, identifică bias-urile strategice ale fondatorilor, care de obicei se corelează bine cu capitolele de cheltuieli din planul de business (prea mult la produs, prea puțin la marketing & sales). Dacă sunteți developeri și vreți să lansați un startup tehnologic sau dacă sunteți patiseri talentați și vreți să deschideți o patiserie, cred că e bine să luați în echipa de fondatori și pe cineva care completează însușirile voastre tehnice cu ceva experiență strategică de business.

Un ultim fel în care poate fi folosită tehnica pre-mortem este în persuasiune. Dacă trebuie ca mâine să avem o întrevedere importantă cu un client sau cu șeful, pentru a încerca să îi convingem de ceva anume, de obicei ne considerăm deja pregătiți și mergem la întâlnire cu fruntea sus și cu niciun plan concret în buzunar, pentru că, evident, suntem buni și o să știm ce să zicem. Adesea ne în­toarcem cu coada între picioare. Chiar și aceia care își fac un plan de abordare a subiectului se axează exclusiv pe argumentele pro, pe motivele care îl vor putea face pe celălalt să spună „da”. A doua zi, în caz de eșec, motivele pentru care celălalt a spus „nu” sunt, de obicei, total di­ferite. De aceea cred că este crucial ca, înainte de o astfel de întâlnire importantă, să îi facem un pre-mortem. Ne închipuim că am ieșit deja de la întâlnire și că celălalt a spus „nu”. Care vor fi fost cele mai probabile trei motive de refuz? Abia după ce vom avea pregătite, alături de argumentele noastre pro, și contraargumente solide pentru a adresa cele trei motive de refuz vom fi cu adevărat pregătiți de întâlnire și vom avea mai multe șanse de succes.

Aveți vreun proiect care tocmai începe? Încercați să vă gândiți că suntem în viitor, proiectul tocmai a crăpat și voi trebuie să găsiți trei motive concrete care au dus la asta. Durează câteva minute și s-ar putea să aveți surprize. Dacă faceți exercițiul în echipă, veți fi și mai surprinși de perspectivele diferite și foarte valoroase care ies la iveală. Pre-mortem este un exercițiu foarte util la începutul oricărui proiect, iar dacă treceți de jena inițială, s-ar putea chiar să vă distrați.

Radu Atanasiu predă Critical Thinking for Business la Maastricht School of Management Romania, este business angel și a fondat platformă de voluntariat DeBunavoie.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 332, din luna mai. Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.