Pasiune pentru expansiune

Reading Time: 5 minute

Dan Șucu, fondatorul Mobexpert, ne-a povestit despre planurile pe care le are cu grupul de firme, despre principalele lecții deprinse ca antreprenor, dar și despre motivele pentru care a închis magazinele din Serbia și Bulgaria.

Anul trecut ați închis magazinele din Serbia și Bulgaria și ați decis să vă concentrați pe deschiderea magazinelor în țară. De ce?

Extinderea în afara țării este din punctul meu de vedere consumatoare de resurse importante. Mai importante decât m-am așteptat. Din păcate, resursele în România costă bani și costă bani importanți. Tu nu ai resursele, ci trebuie să le atragi, să le împrumuți. Atragerea de resurse costă bani. Un german sau un francez vine în România cu resurse care costă zero. Resursa ta costă 3%, costă 4%. Este incomparabil mai scump. Am ajuns la concluzia că îmi convine, cel puțin în momentul de față, să aloc resursele acolo unde sunt convins că am un rezultat bun, nu acolo unde sper să am un rezultat bun. Este o problemă pură de prudență. Poate că într-un viitor se va dovedi că am greșit, dar deocamdată am luat o decizie și sunt confortabil cu decizia respectivă. Un cost mai mare de 7-8 milioane de euro pe an de extindere nu dorim să alocăm. Și așa mi se pare destul de mult. Deci, practic, investițiile noastre depășesc 10 milioane de euro pe an. Orice om mai are și investiții personale, unele mai mari, altele mai mici, dar acelea sunt altceva. Nimeni nu își pune toate ouăle în același coș.

Ați pus bazele Mobexpert în 1993. Cum a început totul și cum se făcea business pe atunci?

Am creat un mic magazin în Unirea, pe care l-am specializat în mobilă și scaune de birou. În perioada respectivă nu se fabrica în România acel produs și, ca să pot să vând, am cumpărat din Franța un prim transport de mobilă, care m-a costat pe vremea respectivă vreo 40.000 de dolari. Pentru că nu aveam banii, am vândut casa părintească. Lucrurile au mers mult mai bine chiar decât m-am așteptat și de acolo, pas cu pas, lucrurile au început să crească și să se dezvolte. Pentru că în perioada respectivă orice român era obsedat de ideea de producție, eu fiind inginer, am plecat de la premisa că nu pot să rămân doar un comerciant pur de mobilă, ci trebuie să o și produc în fabricile proprii, lucru pe care l-am și făcut. Mobila avea nevoie de scaune de birou, am făcut o mică fabrică de scaune de birou, care între timp a crescut. Mobila de birou mai avea nevoie de canapele de piele, de fotolii. Am creat și fabrica de fotolii, care într-o primă fază producea 20 de canapele pe lună. Peste cinci ani, producea 20 de canapele pe oră.

Ați început exporturile în 1996. Care au fost principalele piețe și cum au evoluat de atunci?

Am început exporturile în perioada în care aveam convingerea că, dacă nu sunt cel mai mare producător al României, nu sunt nimic. Am încetat să privesc personal zona de export și de producție pentru export în clipa în care am înțeles de la clienții mei externi de atunci, marile lanțuri europene, că producția de dragul producției nu își are sensul. Începusem bine, am luat-o greșit, după care am înțeles că merg într-o direcție greșită și că este o prostie să îmi specializez fabricile, să fiu puternic la 3.000 km distanță și să renunț la o piață. Și am înțeles atunci ceea ce nu avea cine să te învețe, că de fapt piața este cea determinantă, clientul, și nu producția. Pentru noi este o prioritate clientul și în general clientul regional, asta ne preocupă. Atât timp cât ești capabil să înțelegi schimbările din piață, ai toate șansele să funcționezi corect. În clipa în care ai delegat relația cu clientul ca antreprenor, ai toate șansele ca societatea ta să nu mai funcționeze corect. Relația cu clientul nu este delegabilă. Sunt foarte multe lucruri ce pot fi delegate, sigur, în condiția în care ar trebui să poți să faci și controlul delegării, dar nu relația cu clientul. Motiv pentru care eu, personal, stau cel puțin 2-3 ore pe zi în magazin. Nu consider niciodată că este un timp pierdut, este întotdeauna un timp câștigat.

Care sunt planurile de viitor pe care le aveți cu grupul de firme?

Dorința noastră este relativ simplă. România este mare. Mai avem loc destul de dezvoltare, mai avem multe locuri în care produsul nostru nu este prezentat corect clienților din zona respectivă. Mai dorim să construim unu sau două magazine pe an în fiecare dintre aceste zone. Un magazin pentru noi înseamnă o investiție între 5 și 7 milioane de euro. 5-7 milioane de euro pe an sunt rezervați pentru această direcție. Avem o relație bună cu băncile, am avut-o mereu. Ei ne întreabă de ce nu ne dezvoltăm mai rapid, noi spunem că fiecare lucru este făcut la timpul lui și că prudența este și ea parte din lecțiile vieții. Și, dacă ești prudent în viața de zi cu zi, nu știu de ce nu ai fi prudent și în afaceri. Poate e greșit, dar poate nu.

Care sunt principalele provocări cu care vă confruntați ca antreprenor în această industrie?

Singura provocare este să am convingerea că înțeleg ce îmi spune clientul. Clientul vorbește, dar vorbește pentru cine știe să îl asculte. Provocarea mea este să fiu capabil să înțeleg ce îmi spune. Dacă vorbim acum de provocări imediate, sunt sute, unele obiective, altele pur subiective, iar altele chiar prostești. Dar asta este realitatea. Poți face toate lucrurile bine, dacă nu faci bine relația cu clientul, nu mai exiști, e inutil să discutăm. Sau poți face aproape totul rău, dar dacă relația ta cu clientul este corectă, atunci nu este o problemă. Este o piață a muncii dificilă. Așteptările sunt din ce în ce mai mari din partea angajaților. Bani mai mulți la clienți înseamnă bani mai mulți în magazine. Înțeleg acum, din diferite statistici, că un metru pătrat te costă practic de trei ori mai puțin, în ore de muncă, decât te costa în 2008. Mai multe apartamente înseamnă mai multă mobilă, înseamnă mai mulți oameni în magazine, înseamnă mai multă cerere, mai mult de lucru și așa mai departe. Fiecare așteptăm mai mult. Și antreprenorii așteaptă mai mult de la afacerea lor, și angajații așteaptă mai mult de la ora lor de muncă. Mă sperie acum dorința de neînțeles de a crea un cont de TVA suplimentar. Dorința aceasta uluitoare de a crea probleme exact celor care își văd de treabă. Sub pretextul că de fapt te apără de evaziune îți creează ție, care de fapt îți vezi de treaba ta, un milion de probleme suplimentare. Și fără să rezolve această problemă. În general, a crea crize este apanajul managerilor începători. Pentru că nu știu ce fac, improvizează și creează crize. Într-un final, văd crizele pe care le-au creat și se specializează în a repara exact problemele pe care ei înșiși le-au creat. Asta este o obișnuință la managerul începător și, din păcate, factorii statali sunt tot timpul începători, pentru că se schimbă foarte des și nu apucă să învețe. Ostenesc reparând tot lucrurile pe care ei le-au greșit și le-au stricat, după care dacă te uiți în ochii lor sunt convinși că au muncit foarte mult în ziua aceea. Poate fi chiar adevărat, însă au muncit doar să repare prostia pe care au făcut-o tot ei.