Pantofii celuilalt

Reading Time: 6 minute

Ați încercat vreodată, văzând un om decent care are o opțiune politică total diferită, să vă imaginați care e povestea pe care și-o spune despre sine astfel încât să voteze așa cum votează? Ați încercat vreodată să priviți viața din perspectiva partenerului? V-ați gândit cum vă percep clienții dumneavoastră?

În anii ’80 am citit într-o revistă „Cinema” o glumă care m-a fascinat: „Dragule, dacă erai tu Iurie Darie, ai fi fost la fel de frumos ca el!”. Ca un koan, gluma asta m-a făcut pentru prima oară să mă întreb cum o fi să fii altcineva.

Vi s-a întâmplat vreodată să stați blocat în trafic, să vedeți în mașinile din jur secvențe de intimitate familială, cupluri care discută aprins, părinți care râd cu copiii lor, câte-o doamnă care se fardează expert în oglinda retrovizoare și să vă întrebați „Cum o fi viața oamenilor ăstora?” sau „Cum o fi să fiu eu domnul sau doamna din mașina alăturată?”.

Ați încercat vreodată, văzând un om decent care are o opțiune politică total diferită de a dumneavoastră, să vă imaginați care e lumea lui interioară, care e povestea pe care și-o spune despre sine omul ăsta astfel încât să voteze așa cum votează? Ați încercat vreodată să priviți viața din perspectiva partenerului? V-ați gândit cum vă percep clienții dumneavoastră?

Toate aceste situații sunt despre empatie, despre capacitatea de a înțelege și chiar simți ceea ce altul trăiește, din punctul aceluia de vedere. Spus mai pe șleau, înseamnă să știi să te pui în pantofii celuilalt. Empatia nu este o calitate des întâlnită, deși la noi nimeni nu s-ar autocaracteriza ca fiind lipsit de empatie. Și asta pentru că majoritatea suntem prinși în sistemul nostru de referință și confundăm „Cum se simte celălalt?” cu „Cum m-aș simți eu în locul lui?”.

Dar la Biz nu vorbim despre psihologie, ci despre business. Cercetarea empatiei în relațiile de afaceri are o istorie lungă și există studii care leagă, spre exemplu, nivelul de empatie al vânzătorului cu nivelul de satisfacție al cumpărătorului. Există în servicii chiar și ceva care se numește Active Empathic Listening și se poate măsura. Un alt exemplu: nivelul de empatie a liderului, măsurată pe patru dimensiuni diferite, s-a dovedit a fi corelat cu productivitatea echipei. Astăzi o să scriu despre trei feluri în care empatia poate influența rezultatul unui pitch, adică a unui efort de convingere unu la unu. De ce am spus „efort de convingere” și nu „efort de vânzare”? Pentru că principiile se aplică și atunci când ne „vindem” pe noi înșine, la o întâlnire de angajare, și atunci când „vindem” un proiect boardului pentru a asigura investiția necesară, nu doar când vindem un produs sau un serviciu unui client. Toate cele trei aspecte prezentate mai jos au un numitor comun: îți cer să încerci, înainte de întâlnire, să-ți cunoști și să-ți înțelegi interlocutorul astfel încât să poți face demersul despre el și nevoile lui, nu despre tine și nevoile tale.

1. De ce să-i pese? Ceea ce e important pentru noi e adesea mult mai puțin important pentru celălalt. Și primul lucru pe care trebuie să îl facem pentru a fi ascultați cu o minte deschisă este să creăm o legătură între tema discuției și o nevoie a interlocutorului. Dacă merg în biroul șefului spunând că vreau eu poziția de manager zonal proaspăt apărută, prioritatea scăzută pentru el a acestei teme (care e despre mine, nu despre el sau despre companie) îl va face să-și înăbușe un căscat și să butoneze absent SMS-uri în timp ce se face că mă ascultă. Verdictul îl puteți anticipa. Și asta pentru că șeful nu știe cum pot eu, din poziția de manager zonal, să influențez bunul mers al companiei sau chiar performanța sa anuală. Și, până ajung să-i spun, l-am plictisit deja. Dacă, însă, îi cer o întâlnire pentru a-i spune că am găsit care este blocajul de comunicare cu clienții din zona vizată și știu și cum să îl depășim, mă va aștepta cu ochii mari și urechile ciulite. Deci, primul lucru într-un astfel de pitch este să arătăm de ce merităm atenția celuilalt, virând discuția spre aria sa de interes.

2. De ce ți-ar zice da? Argumentul care m-a convins pe mine e adesea total diferit de argumentul care îl poate convinge pe celălalt. Eram în primii ani de după 1989 într-un tren și vorbeam cu un coleg de facultate despre comunism. Și un vecin de compartiment, un domn de vreo cincizeci și ceva de ani, intervine în discuție spunând că pe vremea lui Ceaușescu era mai bine. Cuum? Evident, ne-am întrecut în a-l bombarda cu argumente despre evidenta superioritate a vremurilor de atunci față de ceaușism: putem călători în străinătate (pentru cititorii mai tineri, până în 1989, era foarte greu să îți scoţi pașaport, iar după emitere el stătea nu la tine în sertar, ci la serviciul pașapoarte. Ca să pleci undeva făceai o cerere în care scriai unde mergi și ce faci și sperai să ți se aprobe. Nu se aproba des), putem vorbi liber, avem acces la tot felul de produse occidentale, de la blugi la Coca‑Cola, și așa mai departe. Relaxat, domnul respectiv le-a luat pe rând. El lucra la CFR. Înainte de ’89 călătorea gratis cu trenul oriunde în țară, în fiecare vară mergea gratis cu familia la mare și în fiecare iarnă la munte. În străinătate nu îl interesa deloc să meargă. De vorbitul liber îi păsa prea puțin. Cât despre blugi și Cola, nu îi trebuiau deloc. În schimb, pe vremea lui Ceaușescu, în timp ce nu se prea găseau nici de unele, avea acces liber la restaurantele CFR, unde friptura era ieftină și bună. Și era. Toate acele avantaje i-au dispărut după Revoluție. De fapt au fost înlocuite de inflație galopantă și nesiguranța locului de muncă. Și atunci cum să nu fi fost mai bine, pentru el cel puțin, pe vremea lui Ceaușescu? N-am mai știut ce să răspundem. Discuția aceea m-a învățat să adaptez argumentele la interlocutor. Și, din când în când, încerc să îmi închipui ce l-ar fi putut convinge pe vecinul de compartiment. Voi ce argumente i-ați fi adus?

În business, acest fel de a aduce argumente personalizate presupune un pic de cercetare prealabilă și o ascultare empatică în timpul conversației. Dacă soluția software pe care vrei să o propui băncii rezolvă niște probleme pe care banca nici nu știe că le are, e puțin probabil să închei un contract. Dacă beneficiile există, dar sunt la client, poți face efortul să declini aceste beneficii în avantaje pentru bancă sau chiar pentru interlocutor: „Dacă plata online se face mai ușor, clienții dumneavoastră vor fi mai fericiți” poate fi înlocuit cu „Dacă plata online se face mai ușor, clienții dumneavoastră vor fi mai fericiți și își vor migra toate operațiunile bancare la banca dumneavoastră, crescându‑vă atât veniturile, cât și cota de piață. Iar poziția dumneavoastră, după ce veți fi implementat acest proces, va fi una foarte bună.”

Am facilitat, în timpul unui curs, un exercițiu prin care doi șefi de divizie dintr-o companie trebuia să se convingă reciproc de diverse treburi. Reale. Unul dintre ei, șef la divizia X, insista că, dacă divizia Y adoptă nu știu ce protocol de colaborare, ei, divizia X, vor fi mai productivi. Și nu ajungea la niciun rezultat. Și atunci l-am rugat să găsească trei motive pentru care divizia Y va fi avantajată de protocol. Nu se gândise. După vreo cinci minute, însă, a venit cu trei motive valide și protocolul a fost acceptat. Pe loc.

În final, dacă ceri o mărire de salariu, nu explica de ce ai tu nevoie de mai mulți bani, ci începe cu avantajele pe care mărirea ta de salariu le poate aduce companiei. E mai complicat, dar de zece ori mai eficace.

3. De ce ți-ar zice nu? Argumentele pentru care interlocutorul ți-ar spune nu sunt diferite și mult mai greu de contracarat decât cele pentru care ți-ar spune da. De aceea, înainte de orice întâlnire de acest tip, e bine să facem un mic exercițiu: ne închipuim că întâlnirea a avut deja loc și s-a încheiat cu un refuz. Și apoi ne întrebăm: de ce am fi fost refuzați? Gândiți-vă la trei motive probabile pentru care s-ar putea să vi se spună nu. Și apoi încercați să găsiți contraargumente pentru acele motive.

Acest exercițiu este adaptat după procesul de analiză pre-mortem, despre ale cărui avantaje am mai scris. Pe scurt, software-ul, mărirea de salariu, investiția pentru proiect sau jobul de manager zonal nu vor fi obținute niciodată dacă există un argument puternic împotriva lor. Mai ales dacă noi nici nu ne-am gândit la el și nu știm să-l contracarăm. Nu suntem obișnuiți să tratăm argumentele împotrivă. Mergem la întâlnire pregătiți cu un buchețel de argumente pro, iar când celălalt scoate ditamai argumentul contra și ne dă cu el în cap, nici nu știm ce ne-a lovit: „Software-ul dumneavoastră poate face minuni pentru plățile online, de acord, dar banca nu face niciodată contracte cu startup‑uri”, „Ne-ar plăcea să vă mărim salariul, dar nu avem bani”, „Singurul criteriu pentru aprobarea investițiilor este ROI, iar proiectul dumneavoastră de cercetare nu garantează vreun profit cert”, „Ați fi perfect pentru jobul de manager zonal, dar pentru a candida vă trebuie zece ani de experiență în companie, nu cinci”. Recunosc, pentru efect am ales contraargumente greu sau imposibil de demontat. Dar nu e întotdeauna așa. Un pic de documentare și pregătire prealabilă poate face minuni. Iar dacă argumentul contra e adus în discuție chiar de tine, înainte de a fi demontat, devii brusc mult mai credibil: „Știu că banca dumneavoastră nu face niciodată contracte cu startup-uri, de aceea suntem pregătiți să implementăm serviciul nostru în colaborare cu X-Soft, firma cu care ați tot lucrat în ultimii ani. Am vobit deja cu ei și sunt bucuroși să colaboreze la proiect.”

Empatia, dincolo de avantajele care țin de umanism, ne poate ajuta să fim mai persuasivi. Și, în afară de mici exerciții de cinci minute precum cele descrise mai sus, este nevoie doar de câteva călătorii imaginare. Încălțați cu pantofii celuilalt.

Radu Atanasiu predă Critical Thinking for Business la Maastricht School of Management Romania, este business angel și a fondat DeBunavoie.ro – platformă de voluntariat