Organizaţia irezistibilă îi oferă angajatului o experienţă completă

Organizaţia irezistibilă îi oferă angajatului o experienţă completă

A 14-a ediţie a Conferinţei Naţionale HR Club, EXperience Conference, a avut loc pe 25 octombrie, la Bucureşti, reunind aproape 400 de directori de companii, manageri şi practicieni în Resurse Umane interesaţi să afle cum pot implementa acţiuni şi proiecte de HR care să întărească legătura emoţională a angajaţilor cu munca lor şi cu organizaţia din care fac parte.

În acest context, Josh Bersin – considerat unul dintre mai importanţi analişti ai industriei de HR din lume – ne-a prezentat noul său model pentru atingerea succesului organizaţional. „Experienţa angajaţilor (employee experience) este o colecţie de momente care contează”, ne-a spus el. Aceste momente trebuie să se regăsească în întreaga „călătorie” pe care o întreprinde angajatul într-o organizaţie, începând chiar din momentul recrutării şi până la încetarea relaţiilor de muncă. În condiţiile celei de-a patra revoluţii industriale, în care companiile au început să achiziţioneze alte companii doar pentru angajaţii acestora, intensificând competiţia pentru talente, o organizaţie irezistibilă trebuie să ţină cont de şase elemente majore:

1. Să imprime muncii un sens mai înalt, oferindu-le angajaţilor autonomie (oportunitatea de a-şi lua progresul în propriile mâini), selectându-i cu atenţie pentru a se potrivi cu munca lor, permiţându-le să lucreze în echipe mici şi flexibile, dar acordându-le şi timp sa se gândească la proiecte proprii, să creeze şi să se odihnească.
2. Să aibă un stil de management interactiv, bazat pe stabilirea unor obiective simple şi clare care sunt analizate şi revizuite periodic, încurajând coaching-ul şi feedback-ul continuu, dezvoltând „superputerile” fiecărui leader în parte şi implementând un sistem modern de management al performanţei care să renunţe la sistemul tradiţional de evaluare anuală, greoi şi adesea irelevant.
3. Să asigure un mediu de lucru productiv, în care angajaţii să beneficieze de flexibilitate în alegerea programului de lucru sau a spaţiului în care muncesc, iar cultura organizaţională să pună un accent deosebit pe recunoaşterea meritelor, exprimarea aprecierii şi crearea unui sentiment de incluziune şi acceptare a diversităţii.
4. Să se preocupe de sănătatea şi starea de bine a angajaţilor, incluzând securitatea muncii şi bunăstarea psihologică, fizică şi financiară a acestora.
5. Să ofere oportunităţi de dezvoltare, facilitându-le talentelor mobilitatea în privinţa proiectelor la care lucrează, oferindu-le oportunităţi diverse de dezvoltare a carierei şi mai ales cât mai multe posibilităţi, formale şi informale, de a învăţa şi de a alege ce drum doresc să urmeze.
6. Să creeze un sentiment de încredere în leadership, comunicând cu sinceritate şi transparenţă despre scopul şi misiunea organizaţiei; vorbind despre viitor, împărtăşind viziunea şi traducând strategia de afaceri în concepte cu semnificaţie personală, leadership-ul poate fi unul dintre cele mai importante motoare ale implicarii emoţionale a angajaţilor (engagement).

„Aceste şase elemente sunt interconectate, însă nicio companie nu le poate implementa complet pe toate în acelaşi timp”, a precizat Josh Bersin. Fiecare organizaţie trebuie să decidă care dintre acestea sunt prioritare – Bersin a sugerat, în acest sens, „metoda semaforului” prin care proiectele primesc culorile roşu, galben sau verde în funcţie de urgenţa lor. Mai mult, organizaţiile trebuie să se întrebe ce înseamnă aceste concepte pentru fiecare şi să aplice principiul segmentării preluat din marketing.

De exemplu, flexibilitatea poate fi înţeleasă diferit în funcţie de vârsta şi starea civilă a angajaţilor; obiectivele pot fi formulate atât la nivel de îndeplinire a sarcinilor de serviciu, cât şi la nivel aspiraţional, de dezvoltare personală; nevoia de programe de sănătate şi wellness diferă în funcţie de tipul activităţii (de birou, de teren, de producţie); nu toţi liderii au aceleaşi puncte forte şi prin urmare nu ar trebui să le fie desemnate aceleaşi tipuri de obiective; nu în ultimul rând, învăţarea organizaţională trebuie să se integreze în fluxul muncii, nu să îl întrerupă, iar încrederea în leadership poate porni de la simplul fapt că angajaţilor li se permite să publice conţinut creat de ei şi să îşi împărtăşească bunele practici şi cunoştinţele pe platformele organizaţiei.

În concluzie, o organizaţie irezistibilă pune accent pe interactivitate cu angajaţii săi, pe coaching şi feedback continuu şi mai ales pe „suflet” (un scop mai înalt al muncii), obţinând astfel rate semnificativ mai mari de engagement şi retenţie, relaţii mai bune cu clienţii şi profitabilitate pe termen lung.

Ceilalţi invitaţi ai EXperience Conference au întărit, prin prezentările lor, această idee. Nandu Nandkishore, fost CEO/ Executive Vice President Nestlé în Asia, Oceania & Africa, a vorbit despre importanţa înţelegerii misiunii organizaţiei pe termen mediu şi despre rolul leadership-ului în crearea, cultivarea sau schimbarea culturii. De asemenea, în cadrul sesiunii plenare Experience Drivers, am cunoscut ONG-uri care ajută companiile să le ofere angajaţilor oportunitatea de a se implica în proiecte de voluntariat. Ne-au impresionat şi inspirat: Anca Năstase, Director Executiv, Federaţia VOLUM, Adriana Preda, Director Executiv, Asociaţia The Social Incubator şi Georgiana Giba, Project Manager, Asociaţia Global Dignity.