Noul manager

Noul manager

Plin de initiativa, cu o gandire antreprenoriala concentrata pe creativitate si inovatie, pasionat de tehnologie si calculand cu meticulozitate fiecare risc asumat. Acesta este noul manager, pregatit pentru provocarile de business actuale, dar mai ales viitoare.

Foto:  Dreamstime

Vremurile in care portretul-robot al unui top manager dintr-o companie era creionat printr-un personaj autoritar, care statea sfidator cu picioarele pe birou in timp ce discuta cu propriii angajati si nu ezita nicio clipa sa isi impuna punctul de vedere in timpul sedintelor, lovind puternic cu pumnul in masa, au apus cu mult timp in urma. Momentele de tipul “seful stie mai bine” si nu isi asculta angajatii sunt, de asemenea, tot de domeniul  trecutului. O serie de trasaturi ce tin de partea intunecata a personalitatii oamenilor cu putere de decizie au disparut incet-incet din mediul corporate in ultimele doua decenii, pe masura ce managementul trecea de la un proces aproape intuitiv la rang de stiinta.

Recesiunea, care a debutat in urma cu aproape sase ani, a avut un rol semnificativ in redefinirea noului management si a noului manager. “Sunt ceva mai responsabili, fiindca acum sa iti pierzi locul de munca nu mai este asa o nimica toata cum era inainte, insa asta nu a produs o schimbare vizibila in productivitate, in felul in care se lucreaza”, spune George Butunoiu, Managing Partner la firma de executive search George Butunoiu Executive Search. “Unii angajati sunt mai interesati sa isi pastreze privilegiile, beneficiile si salariile si sunt mai conservatori, nu mai au initiative prea multe si nu isi mai asuma riscuri prea multe”, continua acesta. Motivul nu este unul tocmai complicat. Criza economica din ultimii ani a fost, poate cel mai bun – si exigent, ce-i drept – profesor de economie. Astfel, o buna parte dintre executivi, al caror succes era de fapt in stransa legatura cu conditiile favorabile din piata, au fost nevoiti sa isi recunoasca si sa isi reconsidere limitele, odata ce s-au vazut intr-un mediu restrictionat, competitiv si chiar dur. Cu toate ca pentru o parte dintre acestia s-a dovedit a fi prea tarziu, pentru majoritatea executivilor criza a reprezentat momentul perfect pentru o repozitionare in termeni de profil de competente.

Tot recesiunea a aratat ca o analiza de risc, alaturi de o mai mare atentie asupra costurilor, este cruciala. Desi initial presiunea pe costuri a fost exagerata de catre cei mai multi, in timp, odata cu aparitia primelor semne de oboseala a recesiunii, talerele balantei s-au echilibrat. “Managerii au devenit mai realisti, mai prudenti si mai rezervati, pe de o parte, si a trebuit sa devina mai proactivi, mai creativi si mai atenti la calitatea resurselor de care dispun, pe de alta”, spune Sorin Faur, HR Coordinator pe regiunea balcanica al companiei de consultanta si audit financiar BDO International. “Cuvantul de ordine a devenit eficienta, in sensul folosirii inteligente a resurselor imputinate, la care s-a adaugat mai mult focus pe inovatie si creativitate din aceeasi perspectiva, in ideea crearii unui avantaj competitiv distinct: s-a vazut, companii multinationale mari au avut probleme serioase in a depasi aceasta criza pentru ca managementul nu a avut la timp viziunea de a inova si de a intelege noile trenduri in inovatie”, adauga Sorin Faur. Pe langa rolul de profesor de management pe care l-a jucat in mediul de business, recesiunea a contribuit din plin si la creionarea noului manager.

O scurta privire asupra mediului de business actual va arata ca managerii postrecesiune pot fi impartiti in doua categorii mari: cei axati pe supravietuire si cei axati pe evolutie. Daca in prima categorie pot fi incadrati executivii care au adoptat o atitudine defensiva si doar au reactionat prin corectarea diverselor aspecte si principala lor strategie a gravitat in jurul controlului de costuri si al eficientizarii, pastrand in esenta lucrurile vechi, nu acelasi drum l-au avut si executivii axati pe evolutie. Acestia au fost  jucatorii care s-au schimbat radical, au adoptat o atitudine ofensiva, axata pe viziune si gandire strategica, creativitate si inovatie, curaj si indrazneala de a rescrie regulile jocului.

Cele doua categorii exista in paralel in managementul postrecesiune, dar viitorul nu poate apartine decat unei singure categorii si aceasta nu poate fi a celor care si-au propus doar supravietuirea. Adevaratii noi manageri au actionat si, nu de putine ori, au aratat ca poseda spirit antreprenorial, cu toate ca sunt la carma unor giganti multinationali, si ca initiativa, rapiditatea si crearea oportunitatilor sunt rasplatite cu rezultate exceptionale in contextul actual. “M-am intrebat daca exista o «gena» psihologica a antreprenorilor sau este o aptitudine pe care oricine o poate invata”, povesteste Madalina Balan, Managing Partner la HART Consulting, companie care ofera servicii de consultanta in resurse umane.

“Ce ii diferentiaza pe cei care au spirit antreprenorial si construiesc un business de cei care contribuie la indeplinirea viziunii antreprenorilor?”, adauga Madalina Balan, care il citeaza pe Chuck Martin, un renumit investitor, ce adresa un sfat destul de simplu antreprenorilor: “Priveste pretutindeni”. In cateva cuvinte, acesta incurajeaza antreprenorii sa caute oportunitati in cele mai variate locuri si domenii. Dar sfatul investitorului pare ca se potriveste manusa si angajatilor de rand, nu numai antreprenorilor, nu?

ANTREPRENORII DIN MULTINATIONALE

Una dintre cele mai valoroase calitati ale unui lider este capacitatea de a face conexiuni intre domenii aparent diferite si de a crea punti intre acestea pentru indeplinirea obiectivelor principale. Antreprenorii sunt cei care au demonstrat in nenumarate randuri, prin povestile de succes ale companiilor pe care le conduc, ca acolo unde cei mai multi jucatori din mediul de afaceri vad obstacole si piedici ei nu vad altceva decat oportunitati. Care este secretul acestora, ce abilitati poseda, ce ii motiveaza si mai ales ce pot invata noii manageri de la astfel de lideri? Raspunsul la aceasta intrebare il poate oferi instrumentul Hogan Assessment, adus in Romania de HART Consulting. In termeni de profil de personalitate Hogan, ceea ce este distinctiv la oamenii care imbratiseaza antreprenoriatul este o configuratie speciala de trasaturi, mai pronuntate decat la ceilalti jucatori din mediul de afaceri.

Astfel, potrivit Managing Partner-ului de la HART Consulting, printre acestea se numara sociabilitatea ridicata (usurinta antreprenorilor in initierea contactelor sociale, in crearea retelelor sociale pe care sa le fructifice), ambitia si dominanta sociala (au o energie peste nivelul mediu, au un spirit de initiativa pronuntat, au usurinta de a ii “trage” pe ceilalti dupa sine), manifesta o prudenta scazuta (au un apetit pentru riscuri mai mare decat ceilalti, sunt flexibili si actioneaza rapid, sesizand oportunitati) si mai ales dau dovada de o curiozitate intelectuala si de creativitate (au interese variate, sunt curiosi si deschisi sa rezolve creativ problemele cu care se confrunta, vad imaginea de ansamblu si aduc usor solutii inedite). Mai mult, dupa cum subliniaza Madalina Balan, in termeni de factori motivatori, valori si preferinte, antreprenorii sunt ghidati de o serie de factori, printre care: puterea ridicata (poseda dorinta de a face o diferenta, de a avea succes, de a avea impact si influenta; sunt cei care vor lua decizii congruente cu viziunea lor extrem de ambitioasa si vor fi hotarati sa isi puna in practica visul propriu), afiliere ridicata (dorinta de a avea relatii variate, de a fi in contact cu altii), o securitate scazuta (motivatia de a-si asuma riscuri) si o concentrare spre obtinerea profitului.

“Antreprenorii sunt deschisi catre foarte multe zone de interes, catre mai multe cai de a atinge acelasi obiectiv. Cred ca acesta este un argument important pentru adoptarea unui stil de gandire antreprenorial”, spune Managing Partner-ul de la HART Consulting. In noua sa carte “Manager, Lider sau Antreprenor”, lansata la inceputul acestei luni, Dorin Bodea, Senior Consultant si General Manager la firma de training si consultanta in management Result Development, citeaza lucrarea “Viitorul managementului” a lui Gary Hamel.

Expertul american vehiculeaza ideea ca omenirea a ajuns la sfarsitul managementului, ca acesta, ca stiinta, asa cum a evoluat in ultimii o suta de ani, este prins intr-o bucla temporala. Mai mult, nu de putine ori, mecanismul managementului modern ii constrange pe cei mai creativi sau nonconformisti sa se conformeze unor reguli si proceduri, ceea ce duce la pierderea unor resurse semnificative de imaginatie, creativitate si initiativa. “Din perspectiva noastra, inovatia in management consta, primordial, in crearea perspectivei antreprenoriale, in dezvoltarea gandirii si competentelor antreprenoriale”, scrie Dorin Bodea in lucrarea citata. “De multe ori, intrebarea managerului sau a liderului «Ce decizie as lua daca ar fi afacerea mea?» poate produce in mod direct o schimbare radicala a deciziei, o adevarata revolutie, o schimbare semnificativa a modului de gandire referitor la impactul deciziei asupra afacerii”, continua Bodea in cel de-al treilea volum al sau.

LA VREMURI NOI, MANAGERI NOI

Toate aceste schimbari la care am asistat pe piata locala in ultimele doua decenii, ce au avut in vedere redefinirea leadershipului, au la radacina nevoia practica de a raspunde cerintelor din piata si evolutiei tehnologice. Noul manager este nevoit sa se adapteze cerintelor pietei, iar noul mediu inseamna timp scurt de reactie, flexibilitate in luarea deciziilor, creativitate si inovatie, implicare directa, asumarea raspunderii si curajul de a rescrie regulile. Adica exact portretul-robot al antreprenorului, nu? “Chiar daca esti CEO-ul unei multinationale-gigant cu prezenta in 150 de tari si sute de mii de angajati trebuie sa gandesti si sa te poti misca cu fluiditatea cu care te-ai misca daca ai avea doar 50 de angajati”, spune Sorin Faur. “Structurile de  management si conducere trebuie rescalate astfel incat sa confere gigantilor aceste trasaturi: in loc de board-uri impresionante si avize peste avize, primul care trebuie sa gandeasca diferit este chiar CEO-ul, pentru ca acesta apoi trebuie sa isi proiecteze structura de comanda si control pe modelul antreprenorial”, conchide HR Coordinator-ul de la BDO International. Beneficiile sunt evidente: expansiune si succes la scara mondiala.

Primii pasi pentru eficientizarea companiilor au fost pusi tot in timpul recesiunii, moment cand presiunea pe costuri a fost resimtita cel mai puternic. Acesta este si motivul pentru care o buna parte dintre detinatorii fraielor companiilor s-au vazut nevoiti sa isi puna organizatiile la regim si au mizat pe cartea externalizarii unor servicii interne. “Multa lume coreleaza zona de externalizare cu accelerarea imediata dupa criza, ceea ce nu este, sa zicem, intreg adevarul, pentru ca era o chestiune mai mult de maturizare decat de recesiune”, spune Bogdan Badea, Managing Director la firma de outsourcing Accace Romania.

“Inainte de criza, lumea nu resimtea presiunea pe costuri, era presiune pe venituri, adica majoritatea trebuiau sa realizeze cresteri cu doua cifre, cu trei cifre, poate chiar mai mult, si nimeni nu prea baga in seama zona de costuri interne”, continua executivul Accace Romania, companie care a avut o cifra de afaceri in anul 2013 de 1,1 milioane de euro, in crestere cu 30 de procente comparativ cu 2012. Astfel se poate explica si motivul pentru care rolul de CFO in managementul postrecesiune si-a recastigat importanta, spre deosebire de perioada de boom economic, cand presiunile erau indreptate in special catre CEO si departamentele de vanzari. Insa la scurt timp de la declansarea recesiunii, cand managerii au observat ca nu mai pot inregistra cresteri cu cate doua cifre si ca stagnarea poate fi considerata un progres, focusul s-a mutat catre zona de costuri.

Desi nu intotdeauna externalizarea este sinonima cu o reducere de costuri, decat in situatia in care organizarea interna a companiei este deficitara si in interiorul organizatiei nu exista procese bine puse la punct, tot mai multe companii joaca acum pe cartea outsourcingului. Daca nu urmaresc reducerea costurilor, managerii opteaza pentru externalizare din motive de confidentialitate ori de knowhow si opteaza, de cele mai multe ori, pentru  externalizarea serviciilor de contabilitate, salarizare, IT sau chiar logistica. Desi beneficiile sunt evidente, companiile inca se tem de tranzitia de la intern la outsourcing, pentru ca orice astfel de trecere poate implica o serie de riscuri.

Criza i-a invatat pe cei mai multi manageri cu putere de decizie sa isi asume numai riscuri calculate, motiv pentru care, dupa cum observa Bogdan Badea, acum unei companii ii poate lua si un an ori un an si sase luni pana sa opteze pentru externalizare, perioada care in plina crestere economica nu era decat de maximum sase luni. “Cred ca noul val de manageri este reprezentat de tineri care nu mai vor sa aiba de a face intern cu departamente sau functiuni care nu ii ajuta sa aduca valoare si bani”, completeaza Badea. “Mai  putem spune ca noul val de manageri are si o adversitate fata de riscuri si prefera sa faca pasi mici, dar siguri”, adauga Managing Director-ul de la Accace Romania. Aversiunea noului manager fata de asumarea unor riscuri fara o analiza profunda este subliniata si de un studiu realizat recent de firma de executive search Russell Reynolds Associates, care arata ca asumarea riscurilor calculate este una dintre cele noua trasaturi importante ale noului executiv. Pe langa aceasta, sondajul realizat de compania de head-hunting a mai evidentiat si gandirea pe termen lung, un focus pe executie si actiune (fara impulsivitate), optimism, perseverenta, sau un eficient “cititor” de oameni.

PORTRET DE MANAGER

Istoria ne arata ca unele situatii nu se schimba niciodata. Chiar si atunci cand vine vorba despre arta de a conduce. Fie ca ne uitam la ultimul deceniu, fie la ultimii 2.000 de ani, exista o serie de aptitudini universal necesare atunci cand discutam despre lideri si conducatori de succes: viziunea si gandirea strategica. Insa mediul de business din ultima perioada a aratat ca cele doua nu sunt suficiente si ca pentru obtinerea rezultatelor mai este nevoie de intuitie, deschidere spre nou, flexibilitate, autoritate personala, forta interioara sau o capacitate decizionala in medii incerte. “Cred ca portretul-robot al managerului de top de astazi presupune, in primul rand, o persoana creativa, cu multa initiativa si care s-a intors putin la valorile de baza, umaniste, respectiv sa ii trateze pe ceilalti asa cum si-ar dori sa fie tratat el insusi in aceasta perioada, intelegand ca impactul actiunilor fiecarui manager asupra oamenilor este mult mai mare decat era in urma cu ceva timp, in perioada in care piata avea tendinta sa mearga si de la sine”, spune Madalina Uceanu, Managing Partner la firma de executive search Career Advisor. “In momentul acesta companiile cauta, in angajarea unui manager, mult mai multe exemple concrete de proiecte implementate cu succes, mult mai multe exemple concrete de oameni crescuti in urma sa si isi doresc crearea unui sistem care sa fie mult mai usor sustenabil.

Vor oameni care sa gandeasca mult mai independent si sa fie capabili sa isi sustina punctele de vedere intr-o maniera blanda, dar ferma”, adauga Madalina Uceanu despre cele mai importante aspecte cautate de companii atunci cand planuiesc recrutarea unui manager. Noii manageri si lideri au nevoie acum, mai mult ca oricand, de aptitudini noi care sa ii ajute sa lucreze cu angajatii, sa ii motiveze si sa ii orienteze catre rezultate exceptionale cu resurse limitate. Astfel, competentele cu un puternic impact asupra leadershipului trebuie masurate si au o importanta cruciala in procesele de selectie, promovare, dezvoltare ori succesiune.

Modelul de competente propus de Hogan Assessment pentru masurarea leadershipului cuprinde patru teme majore, ce sunt luate in calcul in masurarea performantelor liderilor: abilitati intrapersonale (integritate, stabilitate emotionala, autocontrol), abilitati interpersonale (construirea si mentinerea de relatii, empatia, modestia), aptitudini de business (analiza datelor, alocarea adecvata de resurse) sau de leadership (viziune, empowerment). Daca anumite trasaturi de personalitate accelereaza performanta liderilor, altele in schimb o pot frana. “Competitivitatea, energia, increderea in fortele proprii sunt trasaturi care faciliteaza abilitatea de a ii conduce pe ceilalti”, spune Madalina Balan.

“Ceea ce a produs o cotitura in intelegerea si predictia asupra eficientei liderilor a fost aparitia notiunii de trasaturi de personalitate exagerate sau disfunctionale (dark side)”, continua Managing Partner-ul de la HART Consulting. Astfel, trasaturi precum aroganta, scepticismul, tendinta de a manipula sunt aspecte care, necontrolate, pot distruge cariere si organizatii, mai ales pe timp de criza. Motivul? Orice aptitudini in exces sau orice carente ce pot afecta capacitatea de a forma si de a mentine o echipa performanta trebuie luate in seama si corectate imediat. Concluziile apartin unor studii derulate in premiera de Center for Creative Leadership si Hogan Assessment, care au reusit sa demonstreze ca exista un set de 11 trasaturi de personalitate ce ies la suprafata in situatii de stres, presiune, oboseala si care afecteaza  negativ abilitatea de a colabora cu ceilalti si mai ales cu echipe din subordine.

Lantul provocarilor cu care se confrunta noul manager nu se opreste aici. Cu toate ca, in linii mari, executivii se confrunta cu acelasi tip de provocari indiferent realitatile din piata si au o misiune “simpla”, aceea de a conduce o companie spre succes, intr-un mediul concurential. Dar, in afara de clasicele provocari, criza economica, evolutia tehnologica si globalizarea, care a implicat patrunderea unui val nou de competitori, pun acum bete in roate noilor conducatori. Ritmul alert de lucru, motivarea oamenilor cu resurse limitate la dispozitie, gandirea unor abordari noi ori a directiilor de piata sunt doar cateva dintre noile probleme ce dau batai de cap noului manager. “In orice act managerial, fie ca este executiv sau guvernanta corporativa nonexecutiva, sunt doua mari componente: business administration si business development. Una consta in dezvoltarea de produse noi, de cum sa iti depasesti concurentii, iar cealalta este administrarea businessului de zi cu zi”, spune George  Butunoiu, fondator al firmei de executive search George Butunoiu Executive Search.

“Acum sunt obligati sa fie mult mai atenti la partea de business administration, ceea ce nu le convine managerilor din Romania, pentru ca toti vorbeau de strategie, ii si jigneai daca le spuneai ca trebuie sa se ocupe si de astfel de lucruri. Acum sunt obligati sa fie mult mai operationali si stresul e mai mare, presiunea pe rezultate este mai mare, multi imi spun ca targeturile impuse nu au nicio logica si nu se pot atinge, apar tensiuni, multi sunt dati afara”, adauga George Butunoiu vorbind despre principalele provocari si schimbari aparute in  managementul postrecesiune. In ciuda presiunilor actuale, pe masura ce recesiunea mondiala da semne de oboseala, optimismul si-a recastigat locul bine meritat in corporatii.

Acum, in agendele managerilor incep sa reapara cuvinte precum strategii de crestere sau dezvoltare, indiferent ca sunt produse ori noi servicii. Desi  executivii din cele mai multe companii cauta acum sa lanseze noi produse in piata, numarul celor care apeleaza la tehnologii digitale ca surse de  eficientizare si de crestere nu este la fel de semnificativ. Tehnologiile digitale sunt privite de majoritatea managerilor (52% dintre participantii la studiul “CEO Briefing 2014”, realizat de curand de Accenture) ca un factor ce aduce transformari semnificative industriei din care provin, in timp ce 69% mentioneaza ca pot contribui la imbunatatirea experientei clientilor. Studiul mai arata ca peste jumatate dintre companiile chestionate inca se focuseaza pe eficientizarea proceselor si reducerea costurilor si nu pe cresterea veniturilor.

Dar respondentii nu omit faptul ca tehnologia devine parte integrata din foarte multe arii ale businessului, de la dezvoltarea noilor produse, pana la atragerea si retentia angajatilor talentati. “Tehnologia si social media cred ca au schimbat destul de mult abordarea unor noi manageri in sensul in care sursele de informare sunt putin diferite, modelele de business sunt putin diferite, ca ai acces mult mai usor la ele”, spune Madalina Uceanu.

“Ce cred ca se mai intampla, de asemenea, sunt importuri dintr-o industrie in alta, ca tip de idee si ca model de business, plus ca au aparut tipuri de business la care nici nu ne-am fi gandit in urma cu cativa ani. Faptul ca esti expus la astfel de idei si vezi asemenea exemple cred ca te ajuta sa gandesti solutii diferite pentru businessul in care te afli”, continua Managing Partner-ul de la Career Advisor.