Mădălina Bălan, HART Consulting: „Liderii români sunt motivați de a face o diferență, de succes și realizare”

Mădălina Bălan, HART Consulting: „Liderii români sunt motivați de a face o diferență, de succes și realizare”

Care sunt cele mai importante abilități ale liderilor români în anul 2024 și care sunt deosebirile dintre liderii locali și cei străini, ne-a explicat Mădălina Bălan, Managing Partner la HART Consulting, companie care a publicat, la finalul anului trecut, concluziile studiului „Nuanțele leadershipului românesc: ce ne deosebește de alți lideri din alte colțuri ale lumii”.

Care sunt cele mai importante deosebiri între liderii locali și cei străini? De ce credeți că se înregistrează aceste rezultate?

În primul rând, observăm mai multe asemănari decât deosebiri în termeni de trăsături de personalitate, valori, motivații și preferințe. Cred că în ultimii 10-15 ani, România s-a aliniat la bunele practici din organizațiile din țările vestice în ceea ce privește selecția, promovarea și dezvoltarea talentelor, succesorilor și liderilor. Ceea ce înseamnă că avem o calitate a liderilor similară altor țări cu o economie mai puternică.

Vedem câteva diferențe în ceea ce privește scorurile mai joase față de benchmark-ul global la submisivitate (« dutiful ») și mai ridicate la aroganță (« bold »). Adică sunt mai puțin conformiști și cu o atitudine independentă față de autoritate, gata să provoace autoritatea, mai ambițioși, mai încrezători în sine, până la punctul de a deveni, în situații limită, de criză, de disconfort, stres, absorbiți de sine, mai puțin deschiși spre a-și accepta erorile, spre feedback, mai dominanți și impunându-se în fața celorlalți. O oportunitate de dezvoltare pentru liderii români care au această tendință (« aroganța », un soi de miniatură a narcisismului) este de a învăța cum să asculte feedbcak-ul, cum să echilibreze smerenia cu siguranța de sine, perseverența și spiritul de a câștiga. Acestea pot coexista. Poți obține rezultate și nefăcând display de ego.

Mai este aici un aspect intersant de adus în discuție, și anume stereotipiile legate de gen. Femeile cu aceeași trăsătură de personalitate accentuată (siguranța de sine accentuată) sunt de multe ori percepute mai agresive și în ansamblu sunt evaluate mai dur decât bărbații aflati în poziții de conducere cu aceeași trăsătura de personalitate accentuată. Mai este de lucru – peste tot în organizații – nu numai la noi – cu privire la adresarea acestor stereotipii.

Putem elabora o ipoteză legată de moștenirea regimului comunist, de anii post revoluție în care, desigur, lipsa de resurse și de oportunități cultiva mai degrabă tendințele de dominare și de separare față de autoritatea abuzivă. Însă sunt desigur speculații.

La nivel de valori și preferințe, liderii români sunt motivați de a face o diferență, de succès și realizare (similar dar ușor peste valorile liderilor la nivel global), deschiși spre afiliere, spre lucrul în echipă, contribuind la culturi cu accent pe relații și interesați de a lua decizii bazate pe date, deschiși spre a adopta noi tehnologii și trenduri. Liderii români sunt similari cu alți lideri din alte colțuri ale lumii în ce privește trăsăturile de personalitate, precum orientarea spre rezultate, abilitățile de comunicare și relaționare, curiozitatea, deschiderea spre învătare, noutate și experimentare.

Care sunt cele mai importante abilități ale liderilor români în 2024?

Ordinea de zi a liderilor după pandemie acoperă acum o gamă mai largă de priorități, depășind concentrarea exclusivă asupra veniturilor acționarilor și a creșterii businessului (KPI financiari). Având în vedere evenimentele multiple din ultimii ani, care au conturat mediul de afaceri, prioritățile și peisajul forței de muncă, liderii se confruntă cu cerințe și provocări noi, cerând abilităti specifice:

• Accent pe modelul de lucru hibrid (acum liderii trebuie să se adapteze la gestionarea echipelor dispersate, să promoveze colaborarea și coeziunea în medii virtuale).
• Accent pe wellbeing-ul angajaților (se așteaptă ca liderii să prioritizeze sănătatea mentală și fizică, să creeze medii de lucru caracterizate prin siguranta psihologică, cooperare, suport).
• Transformare digitală accelerată (competențe digitale, deschidere spre nou și adopția noilor trenduri tehnologice)
• Promovarea unei culturi de reziliență și adaptabilitate (abilități emoatice)    
• Accent pe diversitate, echitate și incluziune (liderii trebuie să asigure oportunități egale și să promoveze medii incluzive în care oamenii se simt valorizați și respectați).
• Învățare continuă
• Responsabilitatea Socială și de Mediu (liderii trebuie să prioritizeze inițiativele de mediu, practici de afaceri etice și contribuții sociale, aliniindu-și organizațiile cu obiective social responsabile).

Cât de periculos este pentru o companie angajarea/promovarea unui lider toxic? De ce?

Multe cercetări din anii 80 până in prezent, demonstrează că eșecul managerial nu este o chestiune de lipsă de calități a acestor lideri, ci de exagerare a punctelor lor forte.

Trăsăturile din “partea întunecată” (puncte forte suprafolosite) pot fi privite drept comportamente contraproductive care ies la iveală atunci când nu ne gestionăm în mod activ reputația (când suntem obsiți, în alertă, stresați, iritați de cei din jur etc). Aceste derapaje sunt frecvente în momente de stres ridicat și sunt utilizate ca mecanisme de coping. Chiar și persoanele care sunt în mod obișnuit calme, pot reacționa în moduri mai puțin previzibile în situații de criză: unii sunt mai explozivi, alții mai evitanți, dispar sau amână decizii importante, iar alții tind să facă micro-management într-un mod extrem. Mai mult, aceste comportamente pot apărea mai frecvent acasă, deoarece oamenii sunt mai puțin preocupați de reputația lor acolo, față de alte locuri publice, cum ar fi la serviciu.

Profilul de Dezvoltare Hogan (HDS) este utilizat în peste 66% din companiile din Top 500 Fortune pentru a identifica comportamentele disfuncționale care afectează performanța la locul de muncă și l-am utilizat și noi pentru a măsura anumite puncte forte exagerate ale liderilor români.    

Avansarea în cadrul unei companii nu se traduce întotdeauna prin eficiență în luarea deciziilor importante, cum ar fi de exemplu alocarea bugetului sau definirea mesajelor de marketing pentru a asigura venituri din vânzări.

« Emergența » într-un rol de lider este diferită de eficacitate. Anumite caracteristici cu laturi mai întunecate, cum ar fi „aroganța (boldness)” (încrederea în sine, egocentrismul, carisma) sau „manipularea” (folosirea farmecului personal, testarea limitelor, a fi un bun „politician”), sunt atrăgătoare pentru ceilalți la o prima vedere, motiv pentru care acești oameni îi fascinează pe alții și îi conving să îi sprijine, să îi selecteze sau sa îi promoveze.

Implicațiile negative se răspândesc însă în timp, ca un virus, iar efectul devine din ce în ce mai mare. Cel care promite orice, care acționează impulsiv și folosește carisma pentru a convinge, în timp, va livra mai puțin decât a promis, va eroda încrederea echipei și va lua decizii riscante, nu tocmai atent cântărite și fără a se consulta și cu alții.

Prin urmare, organizațiile ar trebui să acorde atentie procesului de identificare de oameni cu potențial de leadership și promovărilor, succesiunii. Acesta este primul mecanism pentru a preveni o cultură toxică ce va fi creată de un lider toxic. Oamenii, pe măsură ce avansează în carieră ar trebui să înțeleagă faptul că a te cunoaște  prin ochii celorlalți, a fi conștient de reputația ta reprezintă cea mai bună investiție în autodezvoltare.  

Ne puteți spune câteva cuvinte despre legătura dintre leadership și personalitate?

Dacă analizăm studiile antropologice (Darwin), sociologice (Mead) și psihanalitice (Freud) putem identifica o serie de generalizări pe care le putem face despre oameni. Oamenii au trait și evoluat mereu în grupuri, iar, în aceste comunități, formează structuri de putere, ierarhii. Există o competiție constantă în cadrul grupurilor pentru statut – cine este înăuntru, cine este afară, cine este sus, cine este jos, Interacțiunea socială se referă în mare măsură la un soi de negociere pentru a obține sau menține statutul, pentru a fi acceptat. Apoi religia este o universalitate culturală și o practică umană antică. Aceste teme sugerează existența a trei vectori esentiali care ne mișcă pe toți și care operează uneori inconștient: a avea putere, succès, glorie; a avea acceptare, a fi plăcuți, a ne înțelege cu ceilalți (un imperativ inclusiv biologic) și a decodifica lumea, a îi da un sens (prin știință, artă, religie etc).

Teoria socioanalitică se referă la aceste trei forțe care explică comportamentul uman. Personalitatea înțeleasă mai ales din perspectiva reputațională (din exterior, cum te percep ceilalți) poate fi înțeleasă, măsurată folosind aceste teme – cum avansezi, cum obții statut, rezultate, cum te înțelegi și cooperezi și cum rezolvi probleme. Aceste trei teme sunt fundamentale și pentru modul în care organizațiile funcționează ca și comunități și explică dinamica internă și externă a acestora, cum se reglează negocierea între a domina, a avea succès, a fi în competiție și a a vea relații bune, precum și ce fel de probleme rezolvă (tactice, strategice) și cum le rezolvă (creativ sau mergând pe calea bătătorită, cu accent pe impactul pe termen lung sau scurt)

Robert Hogan, faimosul psiholog american, a fost unul dintre primii care a demonstrat că personalitatea (privită din cele trei unghiuri – ce ne motivează, comportamete uzuale și comportamente în stres și presiune) reprezintă un predictor important pentru reușită în domeniul conducerii. A publicat multe studii care vorbesc despre trăsături de personalitate esențiale pentru a fi un bun lider și pentru a conduce într-o lume complexă, incertă și în permanentă mișcare.

Spre exemplu, stabilitatea emoțională este un factor esențial pentru a putea manifesta rezistență la stres, schimbare, presiune și există o corelație puternică între scorurile la această dimensiune în chestionarul Hogan de personalitate și rezultatele în această arie. Liderii stabili emoționali conduc cu calm, nu agită echipele, iau decizii mai obiective neîntunecate de emoții.

Configurația de scoruri obținute la curiozitate intelectuală și la prudență (alți factori din chestionarul Hogan de personalitate) prezic modul în care o persoană va rezolva în mod natural problemele, preferința pentru creativitate, orientarea strategică și pe termen lung sau spre partea operațională, pragmatică, pe rezultate aici și acum.

Organziațiile pot beneficia de astfel de evaluări pentru a înțelege mai bine unde poate fiecare lider să aducă plus valoare și mai ales cum pot asambla și dezvolta o echipă de lideri care să performeze bine și care să aibă o dinamică bună.

În contextul schimbărilor din mediul politic, economic, prin transformările aduse de pandemie, de digitalizare și AI, avem nevoie tot mai mult și de lideri « versatili ». Rob Kaiser, psiholog care a cercetat împreună cu Joyce Hogan și Robert Hogan, problematica liderilor de succès (ce îi face să aibă succès indiferent de condițiile exterioare) a patentat acest termen de « versatilitate » și a creat un instrument (Leadership Versatility Index) care măsoară această meta competență.

Versatilitatea este abilitatea de a citi și răspunde la schimbări cu un repertoriu de comportamente complementare. Citirea schimbării implică abilități cognitive pentru scanarea mediului și înțelegerea a ceea ce se întâmplă. Reacția la schimbări, crize, la nepreditibil, la ambiguitate implică comportamente pentru a acționa eficient în lumina acelei interpretări.

Pentru a evalua repertoriul de comportamente complementare ale unui lider, Indicele de Versatilitate măsoară gradul de flexibilitate și echilibru în ceea ce privește modul în care conduc și atenția liderilor spre ce conduc :

• „Cum” conduc se referă la comportamentele interpersonale dominante, directive sau inclusive și participative .
• „Ce” conduc se referă la comportamentele pentru abordarea imperativelor strategice și operaționale.

Cercetările privind leadership-ul eficient, indică faptul că versatilitatea se dobândește, nu se naște, se dezvoltă, prin expunere, experiențe de business variate, auto-reflecție, înțelegerea de sine, a reputației proprii și a impactului acesteia, prin feedback continuu și coaching.

După acești ani plini de crize și frământări, liderii au învățat că trebuie să conducă nu doar cu mintea, ci și cu inima, nu doar cu autoritatea, ci și cu empatie, și nu doar pentru profit, ci și pentru a contribui la un scop mai mare. Crearea de organizații durabile și cu un impact pozitiv în societate, promovarea egalității, diversității și incluziunii, precum și bunăstarea pentru toți ar trebui sa fie pentru orice lider priorități de top în prezent.