Liderii români, la majorat

Liderii români, la majorat

Reading Time: 5 minute

De la preluarea timidă a ștafetei de la top managerii străini veniți în fruntea companiilor multinaționale ce deschideau birouri în România până la mandate de expați în diverse țări, managerii români au parcurs un drum frumos, dar plin cu obstacole, trecând de la statutul de “elev silitor” la cel de profesor.

Chiar în iarna anului 1999, când se împlinea exact un deceniu de la căderea comunismului în țară, România era invitată oficial, în urma summit-ului de la Helsinki, să demareze negocierile pentru aderarea la Uniunea Europeană. Cu toate că trecuseră zece ani de la căderea regimului comunist, o serie de “fantome” încă bântuiau România. Noțiunea de leadership era practic inexistentă, managementul era, de cele mai multe ori, gestiune și stilul autoritar de a conduce era o realitate a acelor zile. Dar ambițiile României de a se alătura Comunității Europene au atras ca un magnet companiile multinaționale și un val puternic de investiții străine.

A urmat o perioadă de profesionalizare intensivă pentru managerii români, mulți dintre aceștia fiind formați în școala multinaționalelor. Chiar și pentru cei care activau deja în mediul de afaceri, fie ca manageri, fie ca antreprenori, a fost o perioadă de învățare, în care au experimentat și au învățat din propriile greșeli. Pe atunci, era suficient pentru un top manager să dețină abilități de conducere de bază, precum o organizare personală bună, claritate în privința obiectivelor, abilități de comunicare sau o gândire strategică. Un accent puternic s-a pus pe deschiderea de a învăța de la managerii străini care soseau în România în fruntea companiilor multinaționale. Încet-încet, românii au învățat direct sau “furând” meserie prin observație de la superiorii străini cum să conducă oameni, echipe, departamente și, la final, o companie.

Deși succesiunea către management “Made in Romania” nu a fost tocmai ușoară și nu s-a produs imediat, la numai câțiva ani de la trecerea în noul mileniu deja o serie de companii multinaționale, printre care Coca-Cola HBC România, Unilever, ING Bank, Vodafone România, VISA sau TNT România, au predat frâiele operațiunilor locale liderilor români. “Faptul că România a fost și continuă să fie atractivă pentru investitorii străini este un lucru excelent pentru noi”, spune Corina Diaconu, Managing Director la firma de executive search și consultanță în resurse umane ABC Human Capital. “În felul acesta ne dezvoltăm, se creează locuri noi de muncă, se dezvoltă infrastructura (sau așa ar trebui să fie) și sume consistente merg către bugetul statului, care astfel poate sprijini mediul de afaceri. Schimbul de experiență dintre români și expați este unul pozitiv pentru că învățăm unii de la alții și la final suntem mai bogați cu cunoștințe și informații noi, care ne ajută să ne dezvoltăm”, completează Managing Directorul de la ABC Human Capital.

Cu toate că pe agenda companiilor-mamă a existat o oarecare reticență în ceea ce privește deciziile cruciale, într-un final, valoarea, ambiția și dorința de dezvoltare a managerilor români s-au impus. Și, cum străinii au știut dintotdeauna să recunoască și mai ales să recompenseze valoarea, indiferent de originea acesteia, procesul de succesiune nu a întârziat să apară. Sigur, un manager străin avea puterea să producă rezultatele dorite la cartierul general, dar costurile pentru o multinațională sunt mari, mai ales că organizația este nevoită să îi plătească acestuia un salariu comparabil cu cele din statele occidentale.

Companiile străine au oferit noi modele de gândire și mai ales de conceptualizare a mediului de afaceri, dar și condiții concrete pentru exprimarea acestora. Modul de lucru al liderilor români a fost șlefuit prin contactul acestora cu managerii străini, prin expunere la experiența acestora, prin contactul cu proceduri și know-how importate de organizațiile multinaționale. Mai mult, companiile străine au ajutat la schimbarea societății prin deschiderea sau finanțarea unor școli, a programelor de training, prin investiții sau prin plata unor salarii competitive, care s-au revăzut în consum.

Turbulențe la nivel înalt

Primul an de la intrarea României în Uniunea Europeană s-a tradus prin investiții străine majore, finalizarea unor tranzacții, creșteri salariale susținute și explozia pieței imobiliare. România, privită până nu demult ca oaia neagră a familiei europene, ținea de acum prima pagină a publicațiilor economice străine. Și avea toate motivele. Ca să vă faceți o idee despre anvergura investițiilor, iată câteva anunțuri din anul 2008: cu o investiție de mai bine de 60 de milioane de euro, Nokia pătrundea în România, prin deschiderea fabricii de la Jucu, iar compania americană Ford semna, tot în acel an, pentru achiziția a peste 72% din acțiunile fostei uzine Daewoo de la Craiova contra unei sume de 57 de milioane de euro. Economia României duduia pe atunci, în timp ce peste ocean ecosistemul de pe Wall Street bubuia de-a dreptul și începea recesiunea, care urma să atingă și România un an mai târziu.

“Odată cu criza economică, toată lumea și-a regândit abordarea, planurile de business, politicile interne și cele de compensații și beneficii”, spune Corina Diaconu. “Practic am învățat cu toții să ne continuăm activitatea într-o nouă structură, să fim inventivi și să ne adaptăm unui alt context. Este normal să regândești un business pe o nouă structură sau să îți recalibrezi criteriile de recrutare după un asemenea context economic. Aș spune că cea mai importantă schimbare în definirea rolurilor managerilor a constat în componenta lor proactivă și de dezvoltare de business”, spune Managing Directorul de la ABC Human Capital.

Recesiunea începută în urmă mai bine de opt ani a avut un rol extrem de important în definirea noului manager. Poate pentru o parte dintre reprezentanții mediului de afaceri s-a dovedit prea târziu, însă majoritatea executivilor au privit criza ca pe un prilej perfect pentru repoziționare. Tot recesiunea a avut și un rol important de profesor de management, doar că unul extrem de exigent. Dacă privim acum în urmă, rețeta care s-a dovedit a fi câștigătoare în lupta cu criza nu a fost supraviețuirea. Au triumfat managerii care au acționat și care au demonstrat că posedă spirit antreprenorial și că inițiativa, flexibilitatea și crearea oportunităților sunt răsplătite cu rezultate excepționale în timpul furtunii.

Toate aceste schimbări la care am asistat în toți acești 18 ani, care au avut în vedere redefinirea managementului, au la rădăcină nevoia practică de a răspunde cerințelor pieței și evoluției tehnologice. Dacă noul lider este nevoit să se adapteze cerințelor pieței, noul mediu de business înseamnă timp scurt de reacție, flexibilitate în luarea deciziilor, creativitate și inovație, implicare directă și curaj de a rescrie regulile, calități care parcă alcătuiesc definiția antreprenorului, nu este așa? Astfel, managerii au evoluat de la poziții uneori executive la roluri strategice și implicare activă în organizații, mulți dintre ei tratând și pozițiile deținute ca pe un business propriu. Prin urmare, influențele mediului economic și schimbările din piață i-au determinat și pe aceștia să evolueze și să iasă de multe ori din zona de confort, abordând poziții proactive în organizație.

“Faptul că România a devenit atractivă pentru multe companii multinaționale care au venit la noi în țară i-a determinat pe manageri să se adapteze la cerințele acestora, să se dezvolte personal și profesional astfel încât să fie atractivi pe o piață în permanentă evoluție”, adaugă Managing Directorul de la ABC Human Capital.

Foto: Dreamstime