Mădălina Bălan, HART Consulting: Liderii HR și pandemia

Mădălina Bălan, HART Consulting: Liderii HR și pandemia

Reading Time: 7 minute

Sarcina principală a departamentului de resurse umane a fost, pentru mult timp, gestionarea beneficiilor angajaților și rezolvarea problemelor acestora. Astfel, echipa de HR avea, în trecut, doar un rol mic în strategia organizației, iar impactul asupra succesului sau eșecului companiei era, de asemnea, minim. Organizațiile moderne însă au înțeles, prin prisma experienței, că potențialul oamenilor din organizație este un aspect critic. Oamenii nu sunt doar rotițe într-un mecanism mai mare; unii angajați sunt mult mai performanți decât alții, iar angajarea celor cu potențial ajunge să fie un factor major în obținerea de succes pe termen lung.

De Mădălina Bălan

Rolul echipei de HR a crescut în ultimul deceniu și a devenit deosebit de important acum, în aceste timpuri fără precedent. Departamentul de resurse umane deține în prezent un rol mai important în organizație, deoarece el este cel care oferă un avantaj în fața competiției prin gestionarea și aducerea în organizație a persoanelor cu potențial de performanță. Însă pandemia de COVID-19 a adăugat și alte funcții critice printre sarcinile acestui departament: oferirea de suport liderilor și echipelor de a-și gestiona anxietatea, predicțiile pe termen scurt și mediu chiar și în perioade imprevizibile, precum și oferirea de suport strategic business-ului.

Pentru a înțelege cum sunt echipați liderii de HR pentru a face față cu succes tuturor acestor provocari, Hogan Assessments a realizat un studiu global, analizând profilele de personalitate a peste 1.000 de manageri de HR.

Pentru a compara și a explora care sunt diferențele între liderii români de HR și cei din alte regiuni, Hart Consulting a extins acest studiu printr-o cercetare locală. Ambele analize au explorat trei fațete ale personalității: valorile (driver-ii și ceea ce ne motivează), “partea luminoasă a personalității” (comportamentele uzuale) și “partea întunecată a personalității” (punctele forte utilizate în exces, “derapaje” care pot impacta în mod negativ performanța).

Valorile

În ceea ce privește motivația și valorile, liderii globali de HR obțin scoruri peste medie la dimensiunea Altruism (definită ca fiind preocuparea de a asigura bunăstarea angajaților și de a contribui la o comunitate mai bună), precum și la dimensiunea Hedonism (dorința de a se bucura de viață și de a se distra).

Mai mult, liderii globali de HR obțin scoruri cu mult sub medie la dimensiunea Știință (atracția față de știință și cunoaștere , dorința de a utiliza date și cifre în procesul decizional).

Aceste rezultate indică faptul că liderul global de HR, în mod tipic, își dorește să îi ajute pe ceilalți, să creeze medii de lucru mai relaxate și chiar distractive și preferă să ia decizii bazate pe intuiție și experiență profesională, uneori în detrimentul datelor sau a cercetării științifice.

În contrast, cercetarea locală a arătat faptul că liderii de HR din România tind să fie mai deschiși către a utiliza date și cifre în procesul decizional și mai înclinați în a utiliza tehnologia pentru a rezolva probleme la locul de muncă.

Partea luminoasa a personalitatii

Studiul global realizat de Hogan Assessments a explorat și comportamentul de zi cu zi al liderilor de HR la nivel global. Aceștia au obținut scoruri peste medie la dimensiunea Ambiție (tendința de a conduce, de a avea inițiativă, de a fi în competiție cu ceilalți, orientarea către rezultat), precum și la dimensiunile Senzitivitate Interpersonală (tendința de a empatiza, de a evita conflicte) și Curiozitate Intelectuală (tendința de a fi curios, de a fi deschis la idei noi).

Aceste rezultate indică faptul că liderii globali de HR sunt percepuți ca fiind calzi, prietenoși și empatici; competitivi și cu spirit de conducere, dar și practici și ancorati in realitate.

Pe de alta parte, cercetarea locala a aratat faptul ca liderii de HR romani au scoruri ridicate la alte două dimensiuni: Sociabilitate (preferință pentru a crea și menține relații sociale) și Stil de Învățare (a fi deschis către a învăța lucruri noi). Astfel, comparativ cu liderii globali, cei din România sunt mult mai orientați către crearea de relații profesionale și mai deschiși către noi modalități de a face lucrurile.

Deși liderii de HR din România pot fi percepuți ca fiind mai puțin „calzi” decât colegii lor la nivel global, ei pot fi mai eficienți și strategici în modul în care cultivă relațiile și au mai dezvoltată abilitatea de a învăța și de a se adapta.

În contextul provocării COVID-19, înseamnă că liderii din România comunica mai frecvent cu echipele lor și că le este mult mai ușor să învețe tehnologii noi sau să se adapteze la noi modalități de lucru.

Partea întunecată a personalității

În ceea ce privește zona de “derapaje” sau puncte forte utilizate în exces, liderii de HR globali au scoruri peste medie la comportamentele asociate tendinței de „a se lupta/ domina echipa” (în momentele dificile sau de conflict, acești lideri au tendința de a confrunta direct problema pentru a „câștiga” sau pentru a-și impune voința).

Liderii români de HR au tendința de a avea comportamente asociate zonei de „evitare” (dimensiunile Rezervare, Precauție), precum și celei de „luptă/ dominare” a celorlalți (Aroganță, Manipulare).

Pentru a detalia și explica aceste rezultate, ne vom uita la fiecare derapaj pe rând.

Pe de o parte, liderii de HR cu scor ridicat la dimensiunea Rezervare pot avea atu-uri în momentele dificile, deoarece sunt mai rezilienți și pot lua decizii nepopulare. Însă, atunci când acești lideri sunt concentrați doar pe aspecte profesionale sau doar pe rezultate, acest comportament poate fi în detrimentul lor și poate avea efect negativ asupra stilului de comunicare al liderului. Liderii care manifestă acest comportament evită să interacționeze cu ceilalți în momentele dificile, sau pot părea duri și neinteresați de problemele altora (colegi sau subordonați). În era distanțării sociale, acest stil de comunicare poate avea un impact semnificativ asupra nivelului de engagement și asupra moralului echipei.

Ce poate face un lider Rezervat? În special în condiții de distanțare socială, un lider Rezervat trebuie să prioritizeze comunicarea cât mai frecventă cu echipa, precum și abordarea în cadrul discuțiilor și a altor subiecte decât cele profesionale (de exemplu, ar putea să întrebe echipa cum se descurcă cu sarcinile multiple primite, ce provocări au avut de când lucrează de acasă, etc.). O creștere atât calitativă, cât și cantitativă a comunicării poate ajuta un astfel de lider să se reconecteze cu echipa sa și să crească gradul de implicare al angajaților.

Liderii Precauți sunt analitici și se gândesc la consecințe pe termen lung, ceea ce poate fi un avantaj. Însă, atunci când utilizează aceste comportamente în exces, pot fi supra-precauți și evitanți, impactând uneori întreaga organizație, deoarece luarea rapidă a deciziilor este un aspect esențial al rolului de lider. Pentru că sunt prea precauți, își limitează singuri opțiunile și nu găsesc la fel de ușor soluții alternative la probleme, limitând abilitatea echipei de a acționa. Și orice amânare a acționării poate costa scump, mai ales într-o criză.

Ce poate face un lider Precaut? Este necesar să înțeleagă faptul că amânarea oricărei decizii vine la pachet și cu anumite costuri, iar acest lucru ar trebui să determine un lider mai precaut să prioritizeze mai bine și să pună termene limită clare pentru a acționa.

La polul opus, se află liderii Aroganți. Aceștia sunt încrezători în propriile abilități, curajoși, netemători. Însă, supra-utilizarea acestor comportamente poate însemna că promit mai mult decât pot livra și pun presiune pe echipă fără ca acest lucru să fie necesar. De asemenea, pot fi mai puțin receptivi la feedback și la a recunoaște că au greșit. Subordonații lor devin ușor demotivați și nu sunt inspirați de viziunea liderului, ceea ce îi impactează acestuia capacitatea de a obține rezultate.

Ce poate face un lider Arogant? Un astfel de lider trebuie să aibă o planificare mai bună a consecințelor și a „ce se întâmplă – dacă” – mai exact, un plan realist referitor la ce poate fi livrat și ce nu. Burnout-ul poate afecta mai ușor o echipă aflată deja în criză, anxioasă; de aceea, este important ca un astfel de lider să ceară și părerea subordonaților și să aibă în vedere perspectiva lor. Împărțirea creditului și a reușitelor cu echipa sau recunoașterea greșelilor poate fi un mod foarte bun de a asigura că echipa urmează un astfel de lider chiar și în perioadele mai dificile.

Liderul Manipulativ poate fi perceput ca fiind carismatic, deschis la riscuri și la a testa limitele. Totuși, aceste comportamente pot eroda, în timp, încrederea echipei și îi pot îndepărta pe colegi.

Ce poate face un lider Manipulativ? Liderii cu scoruri ridicate pe această dimensiune trebuie să înțeleagă că este necesar să ia o pauză de reflecție înainte de a acționa sau lua decizii pe baza impulsurilor de moment. Un partener de încredere îi poate oferi feedback sau îl poate ajuta să discute mai în detaliu consecințele acțiunilor sale sau rezultatele deciziilor. Șarmul și spontaneitatea pot fi utilizate în ședințele de echipă pentru a înlesni colaborarea, iar acest lucru poate câștiga aprecierea colegilor.

În concluzie

Rezultatele detaliate anterior conturează un portret al liderului global de HR: o persoană empatică, preocupată de ceilalți, care dorește ca angajații să se bucure de un mediu de lucru plăcut și care prezintă o oarecare rezistență la ceea ce percepe a fi neechitate, utilizând intuiția și experiența profesională pentru a rezolva problemele.

În contrast, liderul român tipic de HR pare a fi mai deschis la a învăța lucruri noi și la a utiliza tehnologia, este mai deschis la a interacționa și a construi relații cu ceilalți și utilizează un mod variat, versatil de a rezolva problemele la locul de muncă. Aceste calități îi pot ajuta pe liderii români să își orienteze organizațiile către un nivel mai mare de performanță după perioada de pandemie.

Ce pot face liderii de HR?

Rezultatele cercetării locale au arătat faptul că liderii români abordează situațiile de criză în moduri variate. Elementul cheie este însă faptul că este necesar să aibă o bună auto-cunoaștere și să înțeleagă diferența între a-și utiliza eficient abilitățile și a-și utiliza punctele forte în exces.

În aceste timpuri fără precedent, organizațiile de succes trebuie să ia decizii eficiente referitoare atât la finanțe, cât și la oameni. Deși organizațiile au înțeles dintotdeauna importanța finanțelor, abia acum au început să înțeleagă rolul critic pe care îl are potențialul unui angajat. A angaja și a gestiona corect talentele dintr-o organizație poate însemna diferența dintre eșec și succes.

Mădălina Bălan este Managing Partner la HART Consulting. 

Specializată în psihologie organizațională, Mădălina este Managing Partner și Consultant Senior la Hart Consulting din 2006. Mădălina are 17 ani de experiență în consultanță în resurse umane și în psihologie organizațională (evaluare psihologică, selecție, training, coaching) și 11 ani de experiență ca manager de oameni și business. Mădălina a lucrat cu companii multinaționale și antreprenoriale de top, livrând servicii de testare psihologică, selecție, centre de evaluare, diagnoză de echipă și organizațională, workshop-uri, programe de dezvoltare a liderilor și executive coaching.