Leonard Rizoiu: Quiet quitting sau fenomenul ”demisiilor”de la a face lucruri în plus la muncă

Leonard Rizoiu: Quiet quitting sau fenomenul ”demisiilor”de la a face lucruri în plus la muncă

Cu siguranță subiectul momentului, quiet quitting sau a demisiona de la ideea de a fi implicat în munca depusă. A demisiona fără a demisiona, în mai puține cuvinte.

Dacă am avut revoluția work from home, urmată de Marea demisioneală, a venit vremea să punem un nume și unui fenomen care, din păcate, stârnește zâmbetul prea multora prin simplul fapt că nu pare a reprezenta o noutate pentru mulți. Au existat dintotdeauna colegi care nu depășeau liniile fișei postului fără o recompensă, așa cum avem numeroase cazuri în care unii colegi se simțeau judecați pentru ambiția orbitoare cu care își depășeau atribuțiile.

Cu toate astea, de unde și cum de vorbim de acest trend mai mult ca niciodată?

De pe Tik Tok, în rândul angajaților din companii, chiar și în România

Termenul de ”Quiet Quitting” a luat amploare și s-a concretizat în numeroase clipuri sub egida deja clasicului „munca nu este viața ta”. Dacă în Statele Unite încă se dezbate cu privire la cine a fost prima persoană care a postat și, deci, născut acest trend, manifestul pare a-și avea originile chiar mai departe, în China, unde hashtag-ul #tangping, cenzurat acum, (înseamnă „întins”) a fost folosit în semn de protest împotriva culturii programelor de muncă, foarte lungi, orelor interminabile.

Quiet Quitting are multe forme, dar în esență reprezintă un manifest activ menit să combată normalizarea supraîncărcării cu task-uri, a preluării de activități neprevăzute în fișa postului, a imposibilității de dezvoltare sau avansare. Este maniera generațiilor de tineri angajați care sunt dezamăgiți de realitatea locului lor de muncă, de a protesta prin reducerea la minim a ceea ce au de făcut, prin distanțarea de responsabilități.

Aceștia sunt angajații pentru care demisia nu este o opțiune, dar care nici nu vor accepta ca jobul să le acapareze viața într-un sens negativ.

Lucrul la capacitate minimă afectează, nu există îndoială asupra acestui lucru. Totuși, în ceea ce privește angajatorii, acesta poate fi prevenit sau soluționat prin dezvoltarea unor politici organizaționale centrate pe bunăstarea angajaților și pe autenticitate. În ceea ce privește angajații, lucrul la capacitate minimă conștient, voit, poate reprezenta nu doar un protest tăcut, ci și o măsură de autoapărare împotriva burnout-ului.

În contextul unei piețe în care deficitul de talente/personal reprezintă o problematică stringentă, al unei piețe în care plutește o neîncredere apăsătoare, consolidarea retenției de personal e important să rămână o prioritate.

Exact precum în cazul ”The Great Resignation”, și acest trend ”Quiet Quitting” își are rădăcinile într-o comunicare superficială în organizații.

De ce acum?

Am observat și eu, poate chiar pe pielea proprie, cum ultimii 2 ani și jumătate au schimbat mentalități puternic înrădăcinate în a pune pe un prim loc declarat cariera și a face din viața personală o muzică de fond. Practic, am putea spune că acest quiet quitting vine ca un efect secundar al pandemiei, în care după încercări îndelungate și repetate de a ne testa limitele psihologice și de a ne reașeza în ordine viața și prioritățile, realizăm că existăm dincolo de rolul ocupat sau funcția de la semnătura din mail.

Dincolo de toate astea însă, cred că există o serie de factori care au dus la instalarea fenomenului. Printre aceștia, micromanagementul managerilor/ angajatorului este unul decisiv, dacă mă întrebi pe mine. Sentimentul că ești mereu urmărit, poate și criticat și că, în final, oricât ai face nu este îndeajuns, ajunge un catalizator eficient dacă vrei să obții angajați demotivați, destabilizați și într-un final, demisionați.

Munca prost plătită și în general, sentimentul că munca depusă nu îți este apreciată din punct de vedere financiar reprezintă un alt factor generator al fenomenului.

Practic, dacă angajatul observă că eforturile de a face lucrurile să meargă bine nu îi sunt observate și răsplătite în consecință, demotivarea nu va întârzia să apară, iar asta cel mai probabil sub forma implicării sale minime la job.

Nu în ultimul rând, lipsa perspectivelor de creștere tind să genereze o lipsă de stamină în mulți angajați. Noua eră a ambiției în care comparația, sindromul impostorului sau complexul de inferioritate sunt realități cu care ne confruntăm mereu fac din orice job pe atât de atractiv pe cât potențial de creștere are. Iar când acest ingredient lipsește și mai ales, când oamenii realizează acest lucru, orice angajator se poate aștepta la o demotivare rapidă și o livrare a minimului necesar din partea lor.

De unde privesc eu, ce văd ca unică soluție e pro-activitate ”pe bune” și constantă din partea managerilor. În alte cuvinte, un quiet managing dar cu rezonanță puternică în felul în care îi face pe oamenii din echipe să se simtă.

Apreciați, corect recompensați pentru eforturile lor și cu perspective de creștere în acord cu eforturile depuse. Pentru că, în final, retenția nu se rezumă numai la a păstra oameni în organizații, ci la a păstra oameni care își doresc în mod real să fie acolo și să contribuie la succesul echipei, în timp ce se dezvoltă odată cu aceasta.