Lecții japoneze pentru managerii români

Lecții japoneze pentru managerii români

Reading Time: 11 minute

Concentrarea pe supraviețuirea organizației pe termen lung, mai degrabă decât pe realizarea unui profit pe termen scurt și creștere rapidă,  focusul pe experiența din teren – Genbaryoku și pasiunea pentru meserie – sunt câteva dintre valorile stilului de management japonez, despre care am discutat cu Hiroaki Kaneko, consultat și profesor la Globis University.

Care sunt principalele caracteristici alte stilului de management japonez?

Aceasta este o întrebare la care greu se poate răspunde pe scurt. Există mai multe caracteristici, dar mă voi concentra pe cele mai importante puncte. În primul rând, companiile japoneze se concentrează în mod prioritar pe supraviețuirea organizației pe termen lung, mai degrabă decât pe realizarea unui profit pe termen scurt și creștere rapidă.

Un japonez tipic lucrează la compania căreia i s-a alăturat odată cu absolvirea universității timp de peste 30 de ani, mai precis, până la pensie. Puțini oameni își schimbă ușor locul de muncă. Prin urmare, compania este a două casă pentru individ. Același lucru se întâmplă, firesc, și cu cei din bordul de directori. Majoritatea directorilor executivi ai marilor companii japoneze sunt oameni care s-au alăturat acestor companii odată cu absolvirea universității. Pentru ei, acționarii companiei sunt, bineînțeles, foarte importanți. 

La fel de importanți, însă, sunt și colegii lor mai tineri, angajații companiei față de care se simt responsabili și cu care se simt ca în familie. Pentru a proteja viața și viitorul angajaților noștri, trebuie să ne asigurăm că organizația va supraviețui în viitor, fără a se crampona de lipsa profitului pe termen scurt. Acționarii își pot retrage cu ușurință acțiunile, însă angajații nu pot părăsi așa de simplu compania, mai ales la o vârstă înaintată. Unul dintre meritele unei asftel de gândiri și gestionări a afacerii este faptul că se poate investi continuu în cercetare și dezvoltare de produs, lucru care necesită timp pentru a produce rezultate.

Un exemplu tipic este compania Toray care vinde produse din fibră de carbon. Fibra de carbon a companiei Toray este utilizată pentru aeronavele jumbo jet produse de Boeing. Fibra de carbon este mai rezistentă decât fierul, dar mult mai ușoară în greutate. Acest proiect a fost pe pierdere timp de 25 de ani, apărând tot timpul diverse probleme legate de cost și de calitate atât în cercetare și dezvoltarea produsului, dar și în timpul testelor. Firesc, nu poți face compromisuri la calitatea unui produs care urmează să fie folosit în fuselajul avioanelor. După 25 de ani de zile de greutăți, Toray a reușit să treacă peste problema costului și, în momentul de față, este unul dintre cei mai mari furnizori mondiali. Gândind pe termen scurt și blocându-ne tot timpul de cost, vă fi foarte greu pentru orice companie să producă astfel de inovații. 

“Companiile japoneze se concentrează în mod prioritar pe supraviețuirea organizației pe termen lung, mai degrabă decât pe realizarea unui profit pe termen scurt și creștere rapidă.”

Aveți experiență și în zona de retail, puteți să ne spuneți cum a evoluat domeniul convenience store în Japonia? Care sunt principalele caracteristici ale acestui tip de retail?

Cel mai important motiv pentru care există convenience store-urile este faptul că este un model de afaceri profitabil, chiar și în zonele comerciale mici. Aproximativ 70% din vânzările convenience store-urilor provin din alimente. Mai mult de jumătate dintre acestea sunt fast food și lunch boxes – cutii cu alimente pentru prânz. Restul sunt vânzările de băuturi și gustări. Se poate spune că un convenience store este un mini-centru alimentar pentru oamenii ocupați. Aceste alimente sunt mult mai frecvent solicitate de clienți decât alte produse oferite la convenience store, cum ar fi reviste, haine de uz zilnic și alte mărfuri diverse. Cu toate acestea, convenience store-urile au un spațiu mic de vânzare și, de foarte multe ori, niciun depozit. Prin urmare, dacă un produs se vinde bine, va dispărea de pe raft imediat. Dacă există mai multe produse care lipsesc, clienții nu vor mai veni la convenience store-ul respectiv. Încercând să depășească această situație, convenience store-urile din Japonia își reumplu rafturile foarte des. La convenience store-urile din zonele urbane, un camion de livrare va sosi de la centrul de distribuție de patru ori pe zi. Se răspunde continuu noilor cerințe și se oferă mereu un prânz proaspăt și mâncare fast-food. În plus, convenience store-urile oferă multe alte servicii, cum ar fi prezența unui bancomat, posibilitatea de a cumpără bilete de teatru, de avion sau posibilitatea de a plăti taxe de utilităti publice. Prezența acestor servicii crește în continuare frecvența vizitelor potențialilor clienți. Pe măsură ce frecvența vizitelor crește, produsul și serviciul evoluează mai repede, iar irosirea cutiilor de prânz și a produselor fast-food va fi mai mică. 

“Bărbatii între 25-29 de ani care locuiesc și se gospodăresc singuri constituie 29,3% din numărul total al gospodăriilor din Japonia. Acești oameni susțin convenience store-urile”.

Ar putea fi replicat acest model în Europa?

Cred că este posibil. Cu toate acestea, există câteva condiții, cum ar fi o proporție mare a gospodăriilor individuale, un nivel scăzut al infracționalității, o densitate mai mare a populației. Mulți oameni care folosesc magazinele acestea în timpul nopții sunt oameni singuri, necăsătoriți (sau care locuiesc departe de familie), printre care mulți bărbați tineri. Bărbatii între 25-29 de ani care locuiesc și se gospodăresc singuri constituie 29,3% din numărul total al gospodăriilor din Japonia. Acești oameni susțin convenience store-urile. De asemenea, în Japonia au loc puține infracțiuni. Convenience store-ul pe timp de noapte tinde să fie o țintă a jafului, iar dacă jafurile au loc frecvent, cei care doresc să devină proprietari ai unui convenience store vor fi din ce în ce mai puțini. În plus, deoarece Japonia are o densitate mare a populației, este ușor de construit o rețea eficientă de distribuție. În Japonia densitatea populației orașului este mult mai mare decât în Europa, deoarece 60% din terenul țării este reprezentat de zonă montană existând și multe zone nelocuibile.

„Consultantul este doar un antrenor răbdător, un psiholog desăvârșit și un posibil partner de afacere într-un viitor ecosistem de colaborare și creare de valori.”

Cum v-a ajutat experiența în consultanță în cariera de profesor la Globis?

La Universitatea Globis există un departament care se ocupă în mod special de proiecte de consultanță pentru afaceri. În cazul meu, lucrez ca lector la universitate și sunt și consultant. Prin urmare, am ocazia să-mi folosesc aici, la Globis, din plin experiența de consultant. Una dintre caracteristicile programului de consultanță Globis este faptul că un consultant nu oferă răspunsuri și soluții gata pregătite pe tavă companiilor cărora ne adresăm. Suntem cu toții conștienți că în afaceri nu există soluții unilaterale, bune la toate ca mușețelul. Noi oferim pentru companiile cu care colaborăm pachete de discuții provocatoare, pentru a le organiza problemele și pentru a gândi împreună la soluțiile posibile. De la bun început ne informăm clienții că ei vor fi cei care vor găsi soluția optimă și tot ei vor fi cei are o vor realiza până la bun sfârșit, consultantul Globis fiind doar un antrenor răbdător, un psiholog desăvârșit și un posibil partner de afacere într-un viitor ecosistem de colaborare și creare de valori. Chiar și la cursurile din programul de MBA de la Globis, lectorul nu răspunde în clasă la întrebări într-un mod unilateral, desăvârșit, pentru că în afaceri toată lumea știe că nu există un singur fel de soluție, existând o multitudine de factori interni și externi care pot influența foarte mult rezultatul. Și în consultanță facem exact același lucru. Nu servim pe tavă soluții gata preparate, calde și doar scoase de la cuptor.

Ce diferențiază Globis de alte universități?

Cea mai mare diferență este confortul. Participanții în programul nostru de MBA sunt majoritatea persoane care lucrează în timpul zilei. Poate interveni o călătorie de afaceri neașteptată, poate interveni o deplasare urgentă la sediul unui client, poate interveni o ședință urgentă, absolut orice. Dacă studenții noștri nu pot participa la un anumit curs, se pot transfera foarte ușor la altul datorită faptului că oferim mai multe clase în mai multe locuri pentru aceeași materie într-un semestru. Universitatea Globis are campusuri în mai multe orașe: Tokyo, Nagoya, Osaka, Sendai și Fukuoka. Oferim și cursuri online pentru cei care nu pot ajunge la unul din campusurile noastre. Vă voi da un exemplu real. Eu predau Administrația Operațiilor, în limba japoneză, sâmbăta la școala din Tokyo semestrul acesta. Cursul durează trei ore și este împărțit în șase zile de sâmbătă. Studenții care nu pot participa la cursul meu într-o anumită sâmbătă, pot participa la același curs predat de alt lector în altă zi a săptămânii, fie în japoneză, fie în engleză. Avem studenți care în mod intenționat participă la același cursuri de două ori, dorind să-și însușească cunoștințele și vocabularul de specialitate în ambele limbi. Lectorul, însă, va fi de cele mai multe ori altul.

Pe lângă confort, calitatea cursurilor este menținută la un nivel foarte înalt. Fiecare materie este compusă din șase cursuri, fiecare curs durând trei ore.  Pentru a preda o anumită materie, fiecare lector trece printr-o serie de sesiuni riguroase de pregătire. Pentre fiecare curs (sesiune de trei ore) predată, fiecare lector va avea trei sau patru sesiuni de pregătire, urmate de câte o lecție deschisă la care participă alți lectori și persoane din administrația universității în loc de studenți. Încăperile de curs sunt relativ mici, la fiecare curs participând maxim 45 de studenți. Prin urmare, atmosfera de la curs este intimă, distanța fizică dintre lector și studenți fiind foarte mică. Lectorii trebuie să se simtă și ei confortabil și, totodată, stăpâni pe materie și pe atmosfera pe care o crează în curs. Pregătirea unui singur lector poate dura între șase luni și un an întreg de zile, câteodată chiar mai mult. Lectorul evaluează studenții, dar și studenții evaluează lectorul la fiecare curs și apoi încă o dată la sfârșit. Deoarece studenții pot alege materiile, clasele și cursurile în mod liber, întotdeauna compară lectorii. Fiecare student dorește să participe la un curs predat de un lector bun. Prin urmare, lectorul are întotdeauna un sentiment de tensiune. Ca rezultat, variațiile de calitate de la un curs la altul, de la un lector la altul sunt minime, lectorii care nu au rezultate bune fiind imediat recalificați sau înlocuiți. 

Faceți un doctorat în România. Cum ați ales România pentru continuarea studiilor și cum vi se par românii?

Lucrul care mă atrage și mă interesează cel mai mult în România este diversitatea oamenilor. Consider că influența și trendurile europene recente devin din ce în ce mai puternice în România tocmai datorită prezenței diferitelor grupuri entice, a limbilor și religiilor diverse. De exemplu, mișcarea de independența din Catalonia. Există astfel de mișcări răzlețe și în România, dar, personal, nu le simt îndeajuns de puternice încât să aibă priză la un publicul larg. Fără îndoială, în orice țară sunt și probabil vor mai fi nemulțumiri locale, regionale. În România, însă, oamenii par să dorească să găsească și soluții, nu numai probleme. Par să dorească să găsească și puncte comune, nu numai diferențe. Pentru mine, personal, acesta este un lucru minunat. Consider că atât elementele de cultură europene cât și cele de origine asiatică (mai ales din Asia de Vest) se contopesc în Balcani, iar în România parcă înfloresc și dau naștere unui mozaic aparte, de o fumusețe rară și un dinamism rar întâlnit în alte țări. Este, de asemenea, atractiv și faptul că un oraș mare precum Bucureștiul, al optulea ca mărime din Uniunea Europeană, se află la o distanță ușor de străbătut cu trenul sau mașina de o natură aparte, de sate și cetăți medievale, de oameni care vorbesc o altă limbă și sărbătoresc alte obiceiuri. Totul este aproape. Chiar și străinătatea! De la București până la Ruse, fie că mergi cu mașina, fie că mergi cu trenul, ajungi în mai puțin de două ore, trecând Dunărea și traversând o graniță. Poți, practic, să pleci dimineața, să iei prânzul în Bulgaria și să te întorci seara la tine acasă, ca și cum ai fi mers într-un alt oraș din aceeași țară. Pentru noi japonezii lucrul acesta este absolut fascinant. 

Nivelul veniturilor din România este între cele mai scăzute din Europa, însă eu personal consider că bogăția oamenilor nu este neapărat proporțională cu această realitate. Cu alte cuvinte, în România există un mod de viață care nu pare să fie prea afectat numai de bogăția economică a țării. Oamenii care trăiesc într-o societate capitalistă avansată, câștigă mai mult, dar sunt îndemnați în viața de zi cu zi să consume și mai mult. Consumerismul a devenit o obsesie în multe state din lume. Deși, din punct de vedere uman, ar trebui să existe o diferență între consumul existențial și luxul absolut risipitor, în capitalismul avansat luxul și risipa sunt încurajate pentru cei care câștigă mult. Aceasta pare a fi soarta societăților pur capitaliste. În comparație cu Japonia, România are o istorie relativ scurtă în ceea ce privește capitalismul. Poate că acesta este unul din motivele pentru care România pare să fie cruțată de multe aspect negative ale capitalismului dus în extreme. Sper că în programul de doctorat de la ASE să pot studia aceste lucruri și să pot oferi ajutor companiilor românești interesate de piața japoneză.

“Bogăția culturală și dispoziția românilor în privința incluziunii sunt într-adevăr de admirat. Diversitatea este o competentă importantă pentru inovație și evoluție, iar fără incluziune nu există cale de mijloc. În acest sens, cred că Japonia are foarte mult de învăța de la România.”

Ce ar putea să învețe japonezii de la români?

Există multe lucruri pe care japonezi le-ar putea învăța de la români. Ceea ce cred, însă, că este pe primul loc este, așa cu am menționat și mai devreme, diversitatea. Japonia este o țară cu o omogenitate foarte ridicată – mai puțin de 5% din populația Japoniei sunt oameni de o altă proveniență națională. Deși, istoric vorbind, există diferențe etnice și pe plan local, începând din perioada Meiji până în prezent, aceste diferențe au fost, din păcate, neglijate și chiar intenționat suprimate, lucru care a dus la o omogenitate ridicată în gândire, omogeniate creată prin lipsa diversității de limbă, religie și rasă. Deși există și acum numeroase dialecte locale foarte puternice, vorbitorii lor se simt stânjeniți, aproape chiar marginalizați în prezența vorbitorilor de limbă standard, limbă care, de altfel, este un alt dialect local, specific zonei Kanto, unde se află orașul Tokyo.  În ceea de privește religia, mulți japonezi sunt considerați budiști. Pentru mulți japonezi din zilele noastre, însă, budismul nu este chiar o religie, e mai degrabă un mod de gândire și de viață, aș zice eu. La fel și shintoismul. Religia în Japonia modernă este un ritual, un prilej de sărbătoare, un cod etic sau un lucru foarte personal. Diferențele puternice dintre religii pot duce la conflicte serioase, dar în Japonia nu s-a întâmplat des lucrul acesta. Astfel, poporul japonez nu a avut de a face cu tensiuni între grupuri religioase sau grupuri etnice. Prin urmare, japonezii moderni nu știu cum să conviețuiască cu grupuri etnice care au atribute culturale diferite de ale noastre. De aceea în Japonia sunt puțini imigranți. Nici România nu este o țară de imigranți, așa cum sunt Statele Unite. Dar existând mai multe religii și mai multe grupuri etnice pe teritoriul actual al României, bogăția culturală și dispoziția românilor în privința incluziunii sunt într-adevăr de admirat. Diversitatea este o competentă importantă pentru inovație și evoluție, iar fără incluziune nu există cale de mijloc. În acest sens, cred că Japonia are foarte mult de învățat de la România.

“Genbaryoku combinată cu o etică puternică a afacerilor conduce la durabilitatea organizației și la contiuitatea afacerilor. Acestea sunt lucruri pe care companiile japoneze se străduiesc să le tranfere și în străinătate, iar organizațiile românești sigur s-ar putea inspira din experiența japoneză pentru a-și crea un viitor durabil, cu produse și servicii de care să se poată mândri generații întregi de angajați.”

Dar românii, ce ar putea învăța de la japonezi?

În ceea ce privește lucrurile pe care românii le pot învăța de la japonezi, și aici povestea-i lungă. În primul rând, însă, aș dori să încurajez oamenii de afaceri din România să învețe despre “forța de muncă”, puterea celor din teren – genbaryoku în japoneză, un fenomen des întâlnit în companiile japoneze. Nici un masterat și nici un doctorat nu o să te învețe ce poți învață – și va trebui să știi – din teren, din domeniul în care activezi. Toate teoriile învățate în școală nu fac altceva decât să te pregătească pentru realitatea din teren, din domeniul în care va urma să activezi. Experiența din acest domeniu, pasiunea pentru meserie și obsesia pentru calitatea muncii prestate, însă, vor fi elementele care vor diferenția un profesionist veritabil de un amator. Exact același lucru se poate spune despre companii. Companiile care își cunosc atât marfa cât și clientul, ba chiar și domeniul de activitate, terenul de acțiune, ca să spunem așa, sunt companiile care rezistă examenului timpului și care încântă clienții în mod continuu. Pentru aceasta, “puterea celor din teren”, genbaryoku, nu poate fi neglijată. Valoarea corporatistă nu se dezvoltă doar la nivel de management, ci mult degrabă “în teren”: în cercetare, în interacțiunile cu clienții, în comunicare și vânzări. Acolo este terenul de lucru, iar “puterea celor din teren”, modul în care angajații știu să încânte, doresc să o facă și se bucură de prilejul oferit prin slujbă de o face este tot ce contează pentru a crește în mod constant, organic și sănătos.   

Produsele industriale japoneze, cum ar fi automobilele, motocicletele, aparatele de fotografiat și camerele de luat vederi, etc. sunt toate produse de înaltă calitate. Aceste produse nu sunt fabricate doar de roboți, ci și de oameni, foarte mulți oameni, profesioniști de înaltă calitate. Unul dintre motivele pentru care companiile japoneze sunt capabile să proiecteze și să producă astfel de produse de înaltă calitate este faptul că profesioniștii implicați în acest proces își dedică tot efortul și competența pentru a produce ceva ieșit din comun. Este vorba de o mândrie excepțională, un respect față de sine și un spirit de cooperare și colaborare înrădăcinat în istoria multor companii japoneze.

Aceasta este „forța de muncă”- genbaryoku. Nu se limitează la industria prelucrătoare sau la manufactură. În Japonia, există puține defecțiuni ale ascensoarelor și scărilor rulante. Shinkansen-ul, trenul de mare viteză este surprinzător de precis la plecare și la sosire. În cazul convenience store-urilor menționate mai devreme, magazinul este întotdeauna curat și produsele sunt întotdeauna completate la timp. Aceste lucruri au rădăcini în caracterul național al japonezilor, care este posibil să se învețe. De exemplu, Toyota Motor Corp a transplantat cu succes sistemul lor unic de producție Toyota în Statele Unite și în Turcia. Vehiculele Toyota produse în Turcia și în Statele Unite se mândresc cu o înaltă calitate, calitate similară cu cea a produselor fabricate în Japonia. Genbaryoku combinată cu o etică puternică a afacerilor conduce la durabilitatea organizației și la contiuitatea afacerilor. Acestea sunt lucruri pe care companiile japoneze se străduiesc să le tranfere și în străinătate, iar organizațiile românești sigur s-ar putea inspira din experiența japoneză pentru a-și crea un viitor durabil, cu produse și servicii de care să se poată mândri generații întregi de angajați.

  foto: Vali Mirea