Laura Lăzărescu: Succesul colectiv

Laura Lăzărescu: Succesul colectiv

Empatia, vulnerabilitatea și feedback-ul formează combinația perfectă pentru o cultură organizațională puternică. Dar, dacă vă amintiți de Powerpuff Girls, ele ajung să aibă superputeri datorită substanței X, care, în cazul nostru, reprezintă aplicabilitatea acestor trei ingrediente la nivelul întregii organizații. Performanța nu vine doar din interacțiunea liderului cu echipa pe care o conduce, ci din succesul colectiv al membrilor săi, pentru care e nevoie de o cultură bazată pe încredere și de un sistem care să încurajeze empatia, vulnerabilitatea și feedback-ul.

de Laura Lăzărescu

Puterea exemplului este valoroasă, dar nu suficientă, este nevoie de o abordare sistemică. Sunt prea multe lucruri de făcut concomitent, prea multe roluri de dus în paralel, iar adesea avem așteptarea ca tot ceea ce ține de cultura organizațională să funcționeze de la sine, mai ales în organizațiile unde liderii au și atribuții operaționale. Acest articol (ca și următorul) își propune să ofere câteva exemple despre cum putem integra cele trei ingrediente în rutina echipelor din care facem parte.

Dar, în cazul în care simțiți că în organizația din care faceți parte există o problemă de încredere, vă sfătuiesc să începeți de acolo și abia apoi să vă concentrați pe încurajarea sistemică a feedback-ului, empatiei și vulnerabilității. E fascinant cât de mult poate să influențeze încrederea modul în care oamenii performează. Conform cercetărilor realizate de Ashley Reichheld și Amelia Dunlop, încrederea este un factor esențial în creșterea angajamentului: angajații care au încredere în organizația lor sunt cu 260% mai motivați la locul de muncă. La polul opus, în absența încrederii, colaborarea scade, angajații devin mai reticenți în a-și împărtăși ideile și soluțiile, iar riscul de conflict crește. Așa că vă invit să vă puneți următoarele două întrebări: Cât de multă încredere aveți în echipa voastră? Între colegii voștri, există încredere reciprocă? Luați-vă un moment de introspecție înainte de a răspunde, pentru că ar fi păcat să construiți un sistem bazat pe ipoteze greșite.

Deci, cum putem aduce aceste ingrediente esențiale – empatia, vulnerabilitatea și feedback-ul – în viața noastră de zi cu zi, ca să ne ajute să construim o cultură organizațională mai solidă și mai eficientă?

Empatie

Spunea Adrian Stanciu – colegul meu și decan la BISM – într-un articol recent și încă nepublicat că o parte din rolul liderului este „să faciliteze relații, adică să creeze un spațiu de valori comune și siguranță psihologică, în care oamenii să poată lucra la atingerea scopului comun”. Deci rolul nostru ca lideri este să creăm context. Pentru asta, aș sugera să ne asigurăm că oamenii din organizație au un limbaj comun. Fiecare dintre noi avem o înțelegere diferită a lumii, motiv pentru care orice inițiativă de rutinizare a unor practici ar trebui să înceapă cu o foarte bună definire a lor, pe înțelesul tuturor.

Radu Atanasiu vorbește într-unul dintre articolele lui din Biz despre trei tipuri de empatie pe care trebuie să le practicăm în interacțiunea cu echipele noastre: empatia afectivă (capacitatea de a înțelege emoțiile celuilalt), empatia cognitivă (înțelegerea perspectivelor celuilalt) și empatia de valori (înțelegerea valorilor personale ale celuilalt, pentru a le putea alinia cu cele ale echipei). Deși acolo unghiul discuției este altul, este un punct de plecare foarte bun pentru a ne înțelege colegii.

Empatia se învață. Există numeroase resurse online despre cum să o cultivăm în organizații (inclusiv quiz-uri pe care putem să le facem ca să aflăm cât de empatici suntem), însă vreau să împărtășesc o perspectivă personală care mi-a ghidat întreaga experiență profesională, fie că am avut sau nu un rol formal de lider: leadershipul nu este despre tine, ci despre cei din jurul tău. Frances Frei, profesor la Harvard Business School, argumentează că adevărata putere a leadershipului vine atunci când liderii își schimbă perspectiva – în loc să se uite „în oglindă”, să se uite „pe fereastră”, adică spre ceilalți.

Frei susține acest principiu punând un accent deosebit pe liderii care sunt performeri de top și care tind adesea să se concentreze pe propriile rezultate mai mult decât pe oamenii cu care lucrează. Ce ne sugerează ea pentru un leadership de impact este ca atunci când intrăm într-o cameră să nu ne mai gândim automat la cum ne percep colegii noștri, ci să facem efortul să ne gândim la ce putem să facem noi pentru a-i ajuta pe ei să fie mai buni. Și ar fi grozav ca asta să se întâmple între toți membrii organizației.

Stă în puterea noastră să creștem organizația astfel. Pragmatic, ce putem să facem de mâine? Să fim prezenți în întâlniri. Prezenți cu totul. Chiar recent am schimbat formatul pentru întâlnirile de echipă de la BISM, pentru că fiecare ne rezolvam urgențele cu laptop-ul în față, fără să fim atenți la nevoile sau reușitele colegilor. De acum întâlnirile vor fi scurte și fără laptopuri sau telefoane. Scopul este să ne conectăm cu adevărat și să ne oferim suport și feedback. Altfel, orice întâlnire de acest gen ar putea să fie doar un email.

Vulnerabilitate

Dacă reușim să facem ca scopul fiecărui coleg să fie îmbunătățirea celor din jur, creăm spațiu pentru vulnerabilitate și deschidere la feedback. Totuși, pentru ca vulnerabilitatea să devină un element natural într-o organizație, ea trebuie activ susținută. Aici intervine rolul liderului, care trebuie să fie primul care vorbește deschis despre propriile frici și limitări, nu ca un semn de slăbiciune, ci ca o oportunitate de creștere comună.

Cred că cel mai dificil lucru pe care l-am făcut în diferitele mele roluri de manager a fost să fiu vulnerabilă. Și nu mă refer la vulnerabilitatea de a recunoaște greșelile profesionale – cu asta nu am avut probleme, ci la dificultatea de a fi vulnerabilă dintr-o perspectivă umană. Mi-a luat mult timp să înțeleg că este în regulă să mă simt obosită, fără energie sau pur și simplu să nu mă simt bine. Și să recunosc deschis asta. Sunt parte dintr-o echipă extraordinară și le sunt profund recunoscătoare colegilor mei pentru că m-au învățat să fiu curajoasă.

Pixar este un exemplu foarte bun de organizație care a implementat proceduri clare pentru a susține vulnerabilitatea. Prin mentorat și povești, liderii își împărtășesc deschis momentele de nesiguranță, iar echipa simte că poate face la fel fără teamă de consecințe. Greșelile sunt încurajate ca parte a procesului de învățare, iar prin reflecția asupra eșecurilor vulnerabilitatea devine instrument de învățare colectivă. Lucrurile acestea se pot întâmpla în întâlniri, grupuri de lucru, pot fi inclusiv teme de discuție la un pahar de vin, într-o vineri seara.

Feedback

Când primim feedback, suntem rezistenți la el și îl interpretăm negativ. Când e să dăm, uneori nu știm de unde să începem. Și din păcate de multe ori nu-l dăm pentru că ni se pare că nu are niciun rost să (mai) încercăm, credem că oricum lucrurile nu se vor schimba. Feedback-ul și votul (ca instrument special de feedback, că tot suntem în plină perioadă electorală) par că nu contează, dar adunate, unul câte unul, pot să schimbe tot. Pentru că relația noastră cu feedback-ul e una complicată, următorul articol va fi dedicat integral acestui al treilea ingredient.

Vă doresc să faceți parte din echipe mai încrezătoare, mai empatice și mai deschise la vulnerabilitate și să fiți printre cei care contribuie la schimbarea lucrurilor în bine în jurul lor.

Laura Lăzărescu este Managing Partner la BISM – Bucharest International School of Management și CEO la ECHO School of Technology, Digital Arts & Video Games. Înscrierile pentru programele BISM și ECHO sunt deschise (Executive MBA, Fast Track Management Program/mini-MBA, programe de facultate). Detalii pe bism.ro și echo-school.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 388 (16 noiembrie – 16 decembrie 2024). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.