Laura Lăzărescu: Puterea unui sistem de knowledge sharing

Laura Lăzărescu: Puterea unui sistem de knowledge sharing

Când enumerăm care credem noi că sunt factorii de succes pentru companii mari, cum sunt Netflix sau Ubisoft, probabil că am pune un sistem bun de knowledge sharing undeva pe locul 87 din 100. Pe primele locuri ar fi un avantaj competitiv care poate fi susținut, agilitate și adaptabilitate, sisteme bine puse la punct, o cultură organizațională constructivă și relaxată, resurse umane capabile să genereze inovație și, mai mult ca sigur, un lider puternic și deschis la minte.

de Laura Lăzărescu

Totuși, dacă începem să cercetăm ce au făcut bine companiile de succes care au reușit să se reinventeze când a fost cazul și să aibă astfel o creștere continuă, o să aflăm că şi-au organizat temeinic cunoștințele colective ale organizației și că au sistematizat felul în care ele sunt transferate între angajați. Evident, vorbim aici despre companii unde succesul nu este generat doar de sarcini îndeplinite bine la nivel individual, ci de cele la care crucială este interacțiunea dintre oameni. 

Așa cum spuneam şi în articolul anterior, nu am găsit nicio traducere adecvată pentru knowledge sharing. Pentru a ilustra mai clar ce înseamnă acest concept într-o organizaţie, vă propun să-l luăm ca exemplu pe Matei, GM la o companie de game development care are în România peste 200 de angajați. Domeniul este unul în continuă dezvoltare şi transformare: “e atât de alertă industria încât procesele de change management se întâmplă aici o dată la 3 luni”. Businessul se află într-un red ocean cu multe companii extrem de competitive, iar oamenii din echipă îi pleacă des pentru că ceilalțiplătesc mai bine.

Deşi domeniul e unul în care este vital să fii la curent cu cele mai noi informaţii şi cunoştinţe, timpul şi efortul investite în pregătirea fiecărui angajat nu dau cu plus. Nici pentru echipa curentă, nici pentru colegul veșnic nou care nu știe de ce fel de informații are nevoie și nici unde să le găsească. Şi, evident, nici pentru Matei. Exemplul este fictiv şi, deși nicio companie nu a fost rănită în producerea acestui articol, de obicei realitatea e mult mai complicată. 

Pentru că situația devine tot mai nesustenabilă, Matei încearcă să construiască un sistem care să fluidizeze felul în care informațiile se mișcă în cadrul companiei. De ce? Pentru că, după multă cercetare, a ajuns la concluzia că unul dintre cei mai importanţi factori de succes pentru o companie e felul în care se face knowledge sharing. După ce a identificat, împreună cu echipa de proiect, ce informații sunt vitale pentru organizația pe care o conduce şi cine trebuie să transmită aceste informații mai departe, Matei a ales platforma SharePoint ca fiind cea mai potrivită pentru centralizarea informației, iar apoi a conceput un plan care încurajează utilizarea continuă a platformei, aşa cum ar fi citit în ultimul meu articol. 

Au trecut câteva luni de când au fost investite resurse semnificative în acest sistem şi totuși, chiar și cu acest oracol din Delphi al cunoștințelor la un buton distanță, impactul în companie nu pare a fi unul major. Inovația și creativitatea nu sunt pe cele mai înalte culmi, colegii nu au devenit mai comunicativi, costurile cu pregătirea lor nu au fost reduse semnificativ, iar lucrurile arată cam la fel. De ce? Pentru că acum există doar informație centralizată undeva – knowledge management. Ca sistemul să aibă efect, trebuie să aibă loc knowledge sharing – un schimb de cunoștințe, informații, perspective și experiențe între indivizi, echipe şi chiar între organizații. Adică procesul să nu fie doar unidirecțional, ci bidirecțional. Iar acest comportament de a da mai departe ce știm și de învăța de la colegii noștri trebuie structurat şi stimulat, nu se întâmplă natural. Efectele unui sistem de knowledge sharing bine pus la punct sunt importante: inovare, un fel mai bun de rezolvare a problemelor, învățare accelerată, implicare individuală mai mare şi satisfacţie legată de muncă.

Așadar, ce e de făcut? Înainte de orice, este important să nu ne impacientăm dacă lucrurile nu funcționează de la început. Vă rog foarte tare să nu renunțați! Citind despre cum Ubisoft şi-a construit cu succes un astfel de sistem (nu întâmplător i-am menționat la început), eu am aflat o lecţie importantă: este nevoie de răbdare, perseverență și o înțelegere extrem de bună a nevoilor pe care le are compania. Cei de la Ubisoft au pus bazele sistemului lor de gestionare a informaţiei în 2007, doar că și ei (ca Matei) s-au concentrat la început pe sistem și nu pe oameni. Ori, în acest proces, vă trebuie aliați, colegi care cred în acest demers și care să îi fie ambasadori, pentru că, în (orice) organizaţie, rezistenţa la (orice) schimbare este mare. Inclusiv atunci când se schimbă espressorul. Cafeaua era întotdeauna mai bună înainte, pe mine nu m-a întrebat nimeni dacă vreau un espressor nou. Mintea noastră nu vede lucrurile noi ca pe oportunități, ci mai degrabă ca pe niște probleme. Oamenii sunt, însă, mai puțin rezistenți dacă înțeleg sensul schimbării. Ubisoft a avut la început un proces intern extrem de complicat; astăzi, însă, are o abordare holistică și se uită în primul rând la oameni. Şi asta le-a adus succes.

Cum poate, deci, şi Matei să încurajeze procesul de knowledge sharing în compania sa? În articolul trecut ne-am uitat la ce pași trebuie să facem pentru a avea un sistem unidirecțional bine pus la punct, iar acum o să trecem prin pașii de care avem nevoie pentru un sistem bidirecțional. Încercăm să ne imaginăm asta împreună?

• Pasul 1. Creați o comunitate în jurul învățării. Felul în care oamenii chiar învață de la ceilalți (adică își însușesc informația în loc să o lase să treacă pe lângă ei) ține foarte mult de atitudinea cu care informația este dată mai departe. Dacă atitudinea este una prescriptivă sau punitivă, ca mai demult la şcoală, rezultatul va fi zero. O bună comunitate de învăţare are motive pentru care să se entuziasmeze, încredere între membri și distracție. Calitatea interacțiunii sociale este cel mai important factor care influenţează procesul de knowledge sharing.
• Pasul 2. Încurajați în companie învăţarea continuă şi asigurați-vă că lumea știe cât de mult este ea apreciată de către leadership. Dacă dintr-o dată e important să împărtășim între noi tot ce știm, dar nu au existat bugete de dezvoltare profesională și personală, e posibil ca oamenii să devină defensivi, pentru că se vor simți priviţi doar ca o resursă. 
• Pasul 3. Creați contexte şi spații pentru împărtășirea de cunoștințe, informații, perspective și experiențe. Și nu vă speriați să faceți asta online, mai ales dacă așa e contextul companiei. Nu vă așteptați ca angajații să facă asta din proprie inițiativă: sunt obosiți, au deja prea multe lucruri de făcut, iar asta e ultima lor grijă. Găsiți care sunt factorii care îi motivează, faceți o sală dedicată pentru genul acesta de interacțiune, puneți întâlniri regulate în care oamenii să-și împărtășească lucruri. Dar întâlniri relaxate, nu ședințe! De asemenea, angajații ar putea avea ocazia să încerce, pentru jumătate de zi, alte roluri în companie. Asta o să stârnească interesul pentru cum funcționează lucrurile dincolo de departamentul din care cineva face parte. Într-o organizaţie în care se lucrează prea mult pe silozuri şi nu există colaborare între departamente, informaţia este izolată, ceea ce inhibă inovația.
• Pasul 4. Identificați care sunt posibilele bariere. De exemplu, procesul nu va funcţiona dacă nu alocăm un om dedicat, ci dăm doar extra treabă de făcut cuiva care era deja prea ocupat. Un alt obstacol este lipsa de claritate pe felul în care lucrurile trebuie făcute. Citind despre procese de knowledge sharing am aflat că, în unele companii, oamenii nu împărtășeau lecțiile învățate pentru că aveau impresia că încalcă reguli de confidențialitate faţă de clienţi. Asigurați-vă că nu e cazul și la voi. Alteori angajații ajung să fie trași la răspundere de şefii lor dacă învestesc timp în knowledge sharing și nu în lucrurile care ard. O altă barieră semnificativă e cea legată de lipsa unei compensări pentru un astfel de efort. Aici există mai multe școli de gândire. Recomandarea mea este să nu duceți această recompensare într-o zonă tranzacțională, ci mai degrabă într-una emoțională, legată de cum cei ce împărtăşesc din cunoştinţele lor pot crește alți oameni și pot demonstra, în acelaşi timp, cât de valoroși sunt. 

În concluzie, Matei este pe drumul cel bun. Odată înrădăcinat knowledge sharing-ul în ADN-ul companiei, efectul transformațional prin care vor trece angajații va duce compania la următorul nivel. Ca să urmăm exemplu lui Netflix, pentru a disrupe o întreagă industrie, trebuie întâi să te disrupi pe tine. Eu vă doresc succes și perseverență! O să fie bine.

Laura Lăzărescu este Managing Partner la BISM – Bucharest International School of Management. Înscrierile pentru programele BISM sunt deschise (Executive MBA, Fast Track Management Program/ mini-MBA, programe de facultate). Detalii pe bism.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 381 (16 martie – 16 aprilie 2024). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.