Laura Lăzărescu: Odiseea trainingului în organizații

Laura Lăzărescu: Odiseea trainingului în organizații

Nevoia de sens este fundamentală în orice facem, cu atât mai mult atunci când vorbim despre învățare. Dar acum urmează partea mai complicată: al cui este sensul? Și a cui este nevoia?

de Laura Lăzărescu

Mă întâlnesc săptămânal cu zeci de manageri, antreprenori și lideri de organizații pentru că am privilegiul să lucrez într-o școală de business. Înțeleg, așadar, ce doare în companii. Mai mult decât atât, lucrez împreună cu oamenii excepționali care predau la BISM ca să co-creăm diverse programe de executive training, croite pe nevoile organizaţiilor. O să vă rog să facem un exercițiu contraintuitiv pentru rolul pe care îl am și să analizăm la rece sensul și scopul trainingului într-o companie (fie că vorbim aici de un program intern sau de un buget dedicat pentru cursuri externe). Există două tipuri de training în organizații: pentru oameni și pentru organizație. Haideți să le tratăm individual.

Când ar trebui să facem training pentru organizație? Pentru început, atunci când am înțeles răspunsul la întrebarea de ce? și nu la cum?. În companie, ca în viață, tindem să sărim cu soluția înainte să înțelegem care e cauza. Să luăm un exemplu. Organizația pe care o conduceți a început să aibă întârzieri semnificative la livrarea produselor software pe care le dezvoltați. La prima vedere e simplu: cei din echipa de software development nu reușesc să se organizeze așa cum trebuie, deci soluția  imediată este să treacă cu toții printr-un training de time management. Poate că, însă, nu am definit corect problema și nu i-am înțeles cauzele (colegul meu, Radu Atanasiu, are în Biz un articol prin care vă ajută să faceți asta mai bine). Dacă analizăm în profunzime din ce cauză apar întârzieri putem să ajungem la concluzia că echipa este suprasolicitată, confuză sau demotivată. Este, deci, posibil ca răspunsul la problema noastră să fie unul legat de cultura organizației, de aliniere sau de proceduri interne. Oamenii nu pot excela într-un sistem greșit, oricât training le-am oferi.  

Angajații știu foarte bine ce-i doare și de ce au nevoie ca să-și îndeplinească rolul mai cu sens, trebuie doar să găsim disponibilitatea de a-i asculta. Faptul că există un buget dedicat pentru un anumit curs nu e suficient. De cele mai multe ori programele de training sunt un serviciu extern, nealiniat cu nevoile organizației și nici cu cei din sală. Iar adevăratul impact apare doar atunci când programul e construit împreună cu cei care vor beneficia de el. Totodată, e vital să existe o imagine clară despre ce anume trebuie să înveţe echipa noastră de developeri (conţinutul) şi de ce (scopul învăţării). Ambele – ce ia fiecare participant din training (conţinutul) şi cum foloseşte trainingul la bunul mers al organizației (scopul învăţării) – trebuie să fie măsurabile. Şi măsurate.

E bine ca trainingul să fie pliat pe direcția strategică a organizației și să facă parte dintr-un proces mai amplu. Pe scurt, să nu fie un incident izolat. Asta ajută nu doar ca el să aducă mai multă valoare, ci să și fie mult mai valorizat de către angajați. De multe ori nu este clar pentru nimeni care este beneficiul direct al participantului. Pentru el, ca om, iar apoi ca angajat.

Şi asta ne aduce la a doua categorie de training, cel făcut pentru oameni. Un studiu realizat de Forbes ne spune că pentru 55% dintre angajați posibilitatea de a crește în carieră și de a se dezvolta personal este mai importantă decât salariul. Mai mult decât atât, 21% dintre cei care au experiențe pozitive de învățare nu vor să plece din organizația în care lucrează. Putem să avem angajaţi extrem de calificaţi care să nici nu plece din companie? Cum? Cheia, spune Ben Betts, CEO la Learning Pool, este ca liderii de organizație să nu se mai uite la departamentul de Learning and Development ca la un centru de cost, ci să-l valorifice la maxim. Să-l folosească ca pe un tool de a genera noi avantaje competitive pentru ca, în cele din urmă, organizația să aibă rezultate excepționale. Mai ales în acest context disruptiv – post-pandemie, ChatGPT – în care munca se schimbă sub ochii noştri şi învăţarea continuă este crucială.  

Este organizaţia responsabilă să creeze un cadru pentru ca angajații să devină mai buni şi să-şi atingă potenţialul? Nu doar că noua generaţie aşteaptă asta, dar atunci când nu are loc urmările pot să fie negative. Chiar dacă accesul la educația continuă este larg şi bugetele de training sunt într-o continuă creștere, 47% dintre angajați sunt nemulțumiți de programele de Learning and Developmentale angajatorilor lor. De ce? Pentru că organizațiile trebuie să ofere sol fertil pentru ca semințele intervențiilor de formare să poată crește, aşa cum explică o cercetare făcută de Amy Edmondson de la Harvard Business School în colaborare cu Anita Woolley de la Carnegie Mellon. Practic, dacă sistemul nu îmi acceptă inițiativa individuală rezultată din training, efortul de a deveni mai bun pare nejustificat. Acest lucru va duce la frustrarea şi chiar demisia angajatului. Dacă nu le dăm oamenilor un mediu safe unde să poată să testeze, să greșească și să schimbe lucruri, de ce îi mai trimitem la training? Voi ați schimbat ceva în jurul vostru după ultimul training la care ați participat? Eu sper ca răspunsul să fie unul pozitiv și ca organizația în care vă aflați să vă ofere solul fertil.

Și totuși, ce putem să facem ca un training să aibă impact în organizație?

• Să avem discuții sincere cu managerii și angajații ca să înțelegem ce probleme văd ei în companie;
• Să plecăm de la o problemă clară, definită împreună cu întreaga echipă și mai ales cu senior managerul echipei;
• Să analizăm cauzele și să vedem dacă ele se rezolvă prin training. De foarte multe ori nu asta e soluția;
• Să asigurăm un sistem flexibil care le permite oamenilor ca, după ce au participat la un training, să poată schimba în organizație ceea ce nu funcționează – adică să avem un sol fertil;
• Să creăm un mediu în care cunoștințele noi se pot împărtăși între colegi;
• Să-i apreciem pe cei care participă la un training sau urmează programe de educaţie continuă;
• Să nu le facilităm accesul în programe de executive education doar celor din top management sau doar celor care au potențialul de a ajunge acolo. Ei nu lucrează singuri;
• Să oferim suport pe termen lung.

Trainingul nu este o pastilă minune, ci doar un mijloc prin care poate fi atins un scop clar. Vă rog să definiți, înainte de fiecare program de training, care este scopul său – pentru organizație, dar și pentru participanţi. Și să construiți întreaga experiență de acolo.

Laura Lăzărescu este Managing Partner la BISM – Bucharest International School of Management. Înscrierile pentru programele BISM sunt deschise (Executive MBA, Fast Track Management Program/ mini-MBA, programe de facultate). Detalii pe bism.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 372 (16 aprilie – 16 mai 2023). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.