Laura Lăzărescu: Avem nevoie de trib

Starea de bine a angajaților (wellbeing-ul) este un subiect care ne preocupă pe toți, mai ales acum, sub presiunea unui context economic instabil. Dar cum putem să creăm un context profesional în care angajații să fie mai fericiți și mai împliniți?

de Laura Lăzărescu

„Suntem mai aproape să colonizăm Marte decât să  reparăm organizațiile defecte ale ­lumii.” Asta a spus Jon Clifton, CEO la Gallup, în „State of the Global Workplace: 2022 Report„. Tot din raport aflăm că doar 14% dintre angajații din Europa se simt entuziasmați de rolul lor în companie. În cazul în care 14% vi se pare un procent decent, imaginați-vă cum este experiența de fiecare zi pentru ceilalți 86%. Tot din raport înțelegem că cei din urmă pot ajunge în prima categorie dacă, pe rând, le sunt satisfăcute nevoile de bază (ca de exemplu salariul), apoi nevoile legate de scop (sens sau necesitatea de a contribui), de apartenență și apoi de învățare și creștere profesională. Vă propun să faceți o scurtă introspecție și să vă poziționați pe această axă imaginară a experienței zilnice de la locul de muncă. Unde vă regăsiți? Mai aproape de cei 14% sau de cei 86%? Dar colegii din echipa pe care o coordonați? Sau pur și simplu colegii din jurul vostru?

Starea de bine a angajaților (wellbeing-ul) este un subiect care ne preocupă pe toți, mai ales acum, sub presiunea unui context economic instabil. Știm astăzi cum arată o cultură organizațională bună (sau măcar una funcțională), companiile au oameni de HR extrem de talentați și bugetele sănătoase, dar impactul asupra felului în care angajații se simt este adesea departe de a fi considerat un succes. Așadar, cum putem să creăm un context profesional în care angajații să fie mai fericiți și mai împliniți?

Spuneam mai devreme că cineva ajunge să fie implicat și chiar entuziasmat la locul de muncă dacă: are nevoile de bază satisfăcute, simte că are un scop, aparține de un grup și are creștere profesională. La prima și ultima nevoie lucrurile sunt ceva mai simple. Salariul nu este un bun motivator, mai ales pe termen lung, însă este un fantastic demotivator. Așadar, e important ca oamenii să fie mulțumiți cu suma pe care o primesc. Nimeni nu pleacă la un alt job pentru un pic mai mulți bani dacă se simte bine acolo unde este. Cât despre învățare și creștere profesională, există foarte multe programe bune de dezvoltare managerială pe piața locală. Inclusiv variante scurte și de impact.

Ne-au mai rămas deci două subiecte mari: scopul și apartenența. Fiecare dintre cele două merită un articol în sine. Însă eu cred cu tărie că dacă ar fi să lucrăm activ ca lideri de organizații la modul în care se face relaționarea dintre angajați (între colegi, între șefi și echipele lor) rezultatele în companie ar fi major îmbunătățite. Iar ultimele cercetări din zona de leadership sunt de aceeași opinie. Aaron Hurst povestește într-un articol de luna trecută cât de importantă este relaționarea la locul de muncă și cum avem nevoie de ea ca să ajungem la împlinire profesională. Fără relații e aproape imposibil să ne simțim împliniți. Chiar dacă lucrăm mai mult individual, într-un domeniu în care suntem specialiști talentați, tot facem parte dintr-o echipă, tot lucrăm împreună cu alți oameni. Și avem nevoie de ei. Avem nevoie de trib. Așa am învățat să supraviețuim cu mii de ani în urmă, prin asocierea cu alți oameni. Iar acum avem nevoie să aparținem unui grup în care să ne simțim văzuți și apreciați.

Hurst spune că o cultură organizațională care să sprijine formarea de relații cu sens la locul de muncă are nevoie să dezvolte mai întâi un mediu sigur, în care să te simți safe să vorbești cu celălalt, apoi să ajute la dezvoltarea abilităților de comunicare și, nu în ultimul rând, să ofere contexte predefinite și interesante de relaționare, cum ar fi sesiuni de peer coaching. M-am întrebat dacă eu fac asta. Dacă în organizația pe care o conduc există genul acesta de abordare sistemică pentru relaționare. Iar răspunsul este că nu. Cu cât m-am documentat mai mult pe acest subiect, cu atât am realizat că nu am făcut asta în mod activ niciodată. Da, am încurajat în organizație valori ca bunătatea, compasiunea sau generozitatea față de colegi, clienți, față de oricine până la urmă, dar niciodată nu am considerat că e rolul organizației să creeze relații autentice și cu sens între colegi. Și am greșit. Am totuși o echipă fantastică și care face cumva, în mod natural, ca lucrurile să fie bune. Dar e doar meritul lor. Iar dacă într-o echipă mică relații cu sens se pot dezvolta natural, într-un context de creștere accelerată a organizației lucrurile ar fi probabil dezastruoase.

Și asta pentru că, în organizații, oamenii se simt din ce în ce mai singuri și le este din ce în ce mai greu să vorbească. Cum creăm context în cadrul companiei pentru relaționare autentică între colegi? Mai mult decât un team building sau o discuție la cafea – ambele periclitate, din păcate, de când cu pandemia și lucratul remote. Dr. Vivek Murthy, US Surgeon General și antreprenor tech, ne îndeamnă în „HBR” să trecem prin următorii pași:

1. să evaluăm starea curentă prin întrebări rele­vante, ca de exemplu dacă angajații consideră că sunt importanți pentru colegii lor;
2. să creăm o cultură care valorizează și încurajează relaționarea între membrii echipei;
3. să încurajăm sprijinul reciproc în cadrul companiei;
4. să organizăm contexte în care angajații pot să-și împărtășească lucruri despre viața lor personală.

Oamenii se simt singuri, indiferent de poziția pe care o au. Cum ar fi ca un CEO să poată spune cuiva că se simte singur și că-i este greu? Dacă ajungi să ai o poziție de conducere, înseamnă că ești un fel de pasăre Phoenix și că reușești să renaști din orice e greu. Dar cum ar fi să poți să vorbești cu cineva din echipa ta când ți-e greu? Și asta să însemne și că acel cineva e acolo ca să te ajute. Nici dialogul invers nu prea există. Majoritatea angajaților ajung să-și schimbe locul de muncă din cauza șefului. Dacă nu ai cum să comunici cu el, cel mai probabil nu vei rămâne să lucrezi acolo pe termen lung. Dar asta se poate schimba radical dacă ajungi să-l cunoști. Sau dacă ajunge el să te cunoască pe tine. Un lider care are ca prioritate să creeze relații bune cu angajații săi are asupra lor un impact mai mare decât salariul și beneficiile.

Ca să se întâmple aceste dialoguri cu sens între colegi sau între șefi și membrii echipei este nevoie ca organizația să intervină activ, prin instrumente de leadership. Este totuși important să ne asumăm că în orice proces, indife­rent de anvergura lui, va fi nevoie să investim mult efort și perseverență. Orice intervenție asistată, dacă nu are o motivație puternică, adică o dorință reală de mai bine de la toate părțile implicate, nu va avea succes. Da, atunci când un cuplu merge la terapie va avea niște rezultate, dar pentru a avea o relație bună pe termen lung este nevoie de efort zilnic, de atenție, și este imperativ să-ți pese cu adevărat de cealaltă persoană. Cam așa stau lucrurile și cu fericirea angajaților. Nu se poate ca aceasta să fie doar bifată ocazional pe lista de activități. Este nevoie de schimbare la nivel de context și de sistem. Dar și când reușește! 

Laura Lăzărescu este Managing Partner la BISM (Bucharest International School of Management). Înscrierile pentru programele BISM sunt deschise (EMBA, Fast Track Management Program și Undergraduate), detalii pe bism.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 366 (16 septembrie – 16 octombrie 2022). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.