John Elkington: De la responsabilitate la regenerare

John Elkington: De la responsabilitate la regenerare

Cunoscut ca „nașul sustenabilității”, John Elkington este un pionier în domeniul sustenabilității și responsabilității corporative. Dezvoltator al conceptului de „Triple Bottom Line”, care introduce ideea că afacerile ar trebui să se concentreze nu doar pe profit, ci și pe impactul asupra oamenilor și planetei, Elkington continuă să inspire organizații și lideri din întreaga lume. Este autor, consultant și strateg și a publicat numeroase cărți, inclusiv „The Zeronauts” și „Green Swans”.

Ai inventat conceptul de „Triple Bottom Line” (Profit, Oameni, Planetă) acum 30 de ani. Cum s-a schimbat percepția acestui concept?

Cred că ideea originală a Triple Bottom Line a venit ca o provocare într-un moment în care chiar și cei mai avansați lideri de afaceri se gândeau la cum pot face sau economisi bani făcând lucrurile corect. Eu încercam doar să spun că există o agendă mai mare și, dacă vorbim cu adevărat despre sustenabilitate, care va implica schimbări de sistem, trebuie să ne gândim la această agendă mai amplă.

După aproximativ 25 de ani de la acel moment, am devenit puțin neliniștit când m-am uitat la ceea ce făceau oamenii cu conceptul. Mulți îl vedeau ca pe un mecanism de compromis în care nu se ocupau de toate cele trei aspecte. Dar ideea originală a Triple Bottom Line era o strategie integrată, o mentalitate integrată.

Astfel, am făcut un „recall de produs”. Mai exact, acest termen se referă la un produs bun pe care îl ai, dar care dezvoltă o problemă. În acest moment, îl retragi, rezolvi problema și îl repui pe drum. Am intenționat să dezvolt un cadru care era doar un ecou al acelui concept, dar au rezultat cei trei R pe care îi folosim astăzi: responsabilitate, reziliență și regenerare. La sfârșitul acestei reexaminări am concluzionat că nu era nimic greșit cu Triple Bottom Line, dar majoritatea oamenilor care foloseau conceptul îl gândeau în contextul responsabilității.

Pentru că nu a rezolvat problemele fundamentale, acum avem provocarea rezilienței, a modului în care ne adaptăm la circumstanțe foarte diferite. La sfârșitul etapei de reziliență, m-am întrebat cum putem repara sisteme care trec prin probleme majore, iar singura modalitate pe care am văzut-o a fost regenerarea, indiferent că este vorba despre economii, societăți și comunități, biosferă sau sistemul nostru politic.

Ce industrii crezi că sunt cel mai bine pregătite să facă tranziția către un viitor sustenabil? Și care crezi că sunt cel mai rezistente la schimbare?

Multe afaceri convenționale și sectoare industriale nu iau aceste schimbări în serios pentru o perioadă destul de lungă. Iar când o fac, uneori este prea târziu, pentru că schimbările vin atât de rapid și de intens încât nu se pot adapta în același ritm. Sectorul auto este un exemplu în acest sens. Era posibil în urmă cu peste 20 de ani să se prevadă vehiculele electrice ca fiind viitorul, dar multe companii mari erau atât de legate de motoarele cu combustie internă încât nu puteau gândi în afara acelei paradigme. Așadar, le-au ignorat și au încercat să folosească lobby-ul și alte strategii pentru a încetini schimbarea.

Deci, cine este cel mai bine pregătit? Cred că, de fapt, unele dintre cel mai slab pregătite sectoare, cum ar fi cel financiar, vor deveni printre cele mai pregătite, pentru că nu vor avea de ales. Asigurătorii și reasigurătorii se confruntă deja cu probleme legate de riscurile asociate dezastrelor naturale. Domeniul capitalului privat cumpără din ce în ce mai mult în acest spațiu, iar capitalul de risc sprijină tot mai mult tehnologiile și modelele de afaceri pentru viitor.

Nu va fi o călătorie ușoară, va avea suișuri și coborâșuri, dar chiar și sectoare precum cel al cimentului și oțelului, care sunt foarte dificil de decarbonizat, vor avea unele părți care vor progresa rapid, în timp ce altele nu. Iar mulți vor pierde, pentru că nu văd ce se întâmplă. Chiar dacă văd, nu cred. Și chiar dacă aleg să creadă, nu investesc în moduri corecte. Așa că alții le vor lua locul.

Multe companii au început să includă criteriile ESG în strategia lor. Care sunt cele mai mari obstacole cu care se confruntă companiile atunci când încearcă să adopte această mentalitate?

Una dintre problemele critice este locul în care se află această agendă în ierarhia companiei. Dacă este la CEO sau CFO, este mult mai probabil să progreseze decât dacă se află la CSO. În ultimii doi ani observ că directorii financiari încep să manifeste mai mult interes în acest domeniu. Parțial, este un aspect teritorial, văd aceste activități care au implicații pentru contabilitate și investiții și vor să facă parte din asta.

Întrebarea este dacă vin să inoveze sau să încetinească lucrurile. Este ușor să spui că lucrurile încep de la consiliul de administrație, dar, în mod paradoxal, multe consilii nu sunt încă pregătite pentru ceea ce urmează. Așa că trebuie să ne concentrăm pe alte părți ale ierarhiei sau ale sistemului corporativ. Nu există un răspuns unic, pentru că depinde de sector, de geografie și de problemele pe care le are compania.

Cum vezi viitorul?

Citesc multă literatură science-fiction și unul dintre lucrurile remarcabile este că în ultimii cinci-șapte ani tot mai multe dintre aceste povești se referă la provocările despre care discutăm noi acum: criza climatică, criza biodiversității, criza apei etc. Folosesc SF-ul ca o modalitate de a gândi într-un viitor mai îndepărtat decât ne este ușor să vedem ca oameni de afaceri. Cred că vom merge în mai multe direcții simultan, așa că ne vom îndrepta și spre colaps, pentru că am lăsat multe lucruri prea târziu.

Și unele schimbări climatice care ne așteaptă vor fi feroce. Din păcate, cred că asta este o realitate. Dar, în același timp, inovația revoluționară a fost în curs de dezvoltare de ceva vreme. Acesta este doar partea vizibilă a ceea ce începe să se întâmple, iar procesul se desfășoară relativ lent până când, brusc, explodează și se întâmplă aproape peste noapte. Rămân extrem de optimist, dar știind că, de-a lungul drumului, se vor întâmpla lucruri neașteptate, care ne vor duce în direcții cu totul surprinzătoare. 

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 388 (16 noiembrie – 16 decembrie 2024). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.