Importanța întâlnirilor față în față

Poate părea exagerat ca un manager să țină ședințe săptămânale în doi cu fiecare dintre liderii de departament, însă fiecare dintre acestea va economisi mult mai mult timp pierdut altfel cu telefoane, mailuri și justificări tardive ale depășirii termenelor.

Când lucrezi, ca manager, cu oamenii, uneori lucrurile simple sunt și simplu de întreprins, iar beneficiile, ușor de cuantificat. Unul dintre aceste lucruri este să îți faci timp să vorbești direct, față în față, cu liderii de departament pentru a-i ajuta să rezolve problemele.

Să luăm un exemplu. Ian era un antreprenor inteligent, care lucrase câțiva ani într-o multinațională, în domeniul marketingului, și pusese ceva bani deoparte cu scopul de a-și împlini visul: să lanseze o aplicație cool care înregistrează sportivii, fie ei profesioniști sau amatori, în timpul curselor, de exemplu la maratoane sau campionate de schi. Ca și CEO în Marea Britanie, Ian a fost abil în a atrage cofondatori ambițioși și IT-iști talentați, cu concursul cărora aplicația a devenit realitate. Primii clienți au fost organizatorii de mari eveni­mente sportive. Aplicația a fost lăudată la un târg de inovații european și lui Ian i s-au oferit stimulente fiscale din partea mai multor orașe pentru a-și stabili sediul acolo. Iar unul dintre avantaje era că ar fi avut acces mai ușor la un număr mare de angel investors și la capital privat. Ian și-a mutat afacerea pe continent și aceasta a prosperat. La un anumit punct însă, unii dintre cofondatori nu au mai fost dispuși să aloce atât de mult timp afacerii, deoarece aveau și joburi full time. Una era să fie cofondatori într-un startup cool și cu totul alta să administreze o afacere. Firma a început să depășească termenele limită, iar Ian a devenit tot mai nemulțumit de asociații săi. A început să angajeze oameni noi pe funcțiile deținute până atunci de cofondatori, de pildă pe finanțe sau marketing. A fost punctul în care Ian m-a chemat ca să-l ajut să treacă de la faza de startup la cea de scalare. Când l-am întrebat ce îl nemulțumea cel mai mult, mi-a răspuns că, deși atrăsese în echipă asociați inteligenți și oameni de IT talentați, nu înțelegea de ce nu sunt în stare să respecte termenele. Ajunsese să-și dedice jumătate din timp ca să verifice dacă și-au făcut sau nu treaba. În concepția lui Ian, dacă erai inteligent și talentat, însemna că treaba era ca și făcută. Așa că l-am întrebat cât de des verifica ce au făcut angajații.

– Numai când ratăm termenele.

– Și cât timp petreci cu fiecare dintre cei care îți raportează direct?

– În afară de ședințele săptămânale cu echipa și de întâlnirile pe hol sau la lift, îi caut numai când depășim vreun termen.

Am încheiat discuția cu o ultimă întrebare:

– Ai găsit cumva timp, să zicem o dată pe săptămână, să discuți cu ei personal, fie și la telefon?

– Nu, sunt prea ocupat, nu am timp să discut o oră întreagă cu fiecare dintre ei.

Și aici era vorba de opt oameni. Începeți să înțelegeți încotro bat?

După ce i-am arătat lucrurile care pentru mine erau evidente, am implementat o schimbare: de acum înainte, urma să se întâlnească personal, cu fiecare dintre cei opt, în fiecare săptămână. I-am explicat că e imposibil să respecți termenele absolut întotdeauna, indiferent cât de inteligent ești. Problema firmei era că lipsea un canal de comunicare între Ian și subordonații săi, care să-i spună situația și să abordeze problemele pe măsură ce acestea apăreau. Am subliniat cât de important era ca oamenii să aibă timp să discute cu șeful pentru a putea depăși orice obstacol și a respecta deadline-urile.

Iată câteva reguli în acest sens:

1. Scopul acestor discuții față în față este ca liderii de departament să poată ridica pro­bleme curente, cum ar fi update-uri de software sau angajări, și să le discute cu Ian. Odată ce acestea sunt rezolvate, se poate trece la problemele personale, cum ar fi deplasări, cheltuieli de călătorie sau concedii de odihnă. Numai și numai după aceasta Ian trebuia să spună ce avea el de spus. Pentru că dacă subordonatul are ocazia să abordeze cu șeful toate pro­blemele, poate primi sfaturi sau decizii din partea acestuia. Iar odată și acestea soluționate, șeful poate trasa sarcini noi. Această întâlnire între patru ochi îl ajută pe angajat să-și facă treaba. Liderii uită adesea acest aspect. Sarcina liderilor nu este să facă ei înșiși treaba, ci să îndepărteze obstacolele din calea angajaților pentru ca aceștia să își facă meseria – indiferent la ce nivel ierarhic se află. Dacă liderii încep să se bage peste ei, să facă micromanagement și să caute soluții în locul lor, atunci devin ineficienți ca lideri.

2. Ian nici măcar nu trebuia să se pregătească pentru aceste întâlniri – angajatul se ocupa de ordinea de zi, pentru că erau problemele lui. În plus, prin aceste întâlniri directe căpăta o imagine mai realistă asupra situației și putea soluționa problemele înainte ca acestea să provoace întârzieri. Dacă însă aceste întârzieri apăreau totuși, își putea ajusta tactica sau putea adăuga noi resurse și astfel să îndepărteze obstacolele.
3. Aceste întâlniri nu trebuie amânate sau evitate, pentru că dacă șeful nu le ia în serios, de ce le-ar lua în serios angajații? O oră petrecută în întâlniri evită mult mai mult timp pierdut cu telefoane și e‑mailuri în fiecare săptămână. Practic liderul dă putere angajatului să acționeze conform sarcinilor trasate. Iar acest lucru îl motivează pe subordonat, îi da satisfacția lucrului împlinit, în timp ce liderul va avea mai mult timp pentru a elabora și aplica strategia generală. După mine, este o situație win-win-win.

Care sunt rezultatele acestei politici?

1. Conștientizarea impor­tanței de a verifica evoluția sarcinilor trasate – da, chiar și pentru un CEO!
2. Mai puțin timp pierdut cu remedierea în grabă a situațiilor apărute ca urmare a termenelor depășite.
3. Liderul se va bucura de mai multă încredere din partea angajaților.
4. Mai mult timp pentru li­der să se ocupe de următoarele runde de finanțare, fundamentale pentru afacere.

Întâlnirile față în față motivează angajații, liderul nu trebuie să se pregătească pentru ele, deoarece ei vin cu problemele, iar o oră petrecută cu angajatul înseamnă o săptămână liberă pentru alte activități.

În departamentele de vânzări, șefii discută de obicei trei lucruri: unu, cum merg vânzările? Targetul pe vânzări e îndeplinit? Dacă nu, de ce și cum vor să rezolve problema care împiedică îndeplinirea targetului? Doi, cum stăm cu veniturile în luna sau trimestrul următor? Vom îndeplini targetul? Dacă nu, de ce și cum se poate face asta? Trei, cu ce dificultăți se confruntă în prezent și cum au de gând să le depășească? În acest punct, liderul poate veni cu sfaturi. Dacă angajatul nu are nicio soluție, numai atunci liderul poate veni cu soluția lui. Este foarte important pentru angajați să vină la aceste întâlniri nu atât cu probleme, cât cu soluții. De asemenea, ei trebuie să înțeleagă că timpul managerului e prețios și să nu depășească termenul de o oră – decât dacă au și alte probleme și șeful e de acord să prelungească întâlnirea.

Există, de asemenea, și alte beneficii: și liderul, și angajații economisesc timp; se pot de­lega sarcini, iar angajații vor simți că au putere de decizie; managerul nu vine cu idei preconcepute, adesea greșite, și clarifică problemele în timp real; se poate urmări evoluția sarcinilor trasate.

Liderul poate profita de aceste întâlniri pentru a stabili cum să comunice (prin telefon, e‑mail, SMS etc.), ce să comunice și când să comunice (de exemplu, înainte sau după ce s-a luat o decizie). În acest fel, el poate afla lucruri noi și se poate apropia de angajați, în loc să se îndepărteze de ei, situație care întotdeauna aduce, până la urmă, probleme.

Cazul lui Ian nu a fost singurul în care un manager mi-a spus că nu are timp de pierdut în întâlniri în doi cu angajații. Când aud aceste cuvinte, mi se aprinde un beculeț roșu și
analizez mai bine situația, descoperind de obicei că ma­nagerul are un volum uriaș de muncă și nu mai găsește timp și pentru întâlniri săptămânale față în față. Este un cerc vicios. În astfel de situații, îl întreb pe manager de ce nu deleagă sarcinile pe care le-ar putea delega. Ba, mai mult, îl întreb de ce nu deleagă totul. Adesea acesta se uită la mine nedumerit sau îmi răspunde că angajații sunt deja ocupați și nu le poate delega și mai multe sarcini – o concepție greșită, după opinia mea. Presupunem că angajații sunt la fel de ocupați ca și noi, ceea ce, de obicei, nu e adevărat. Așa că replica mea este: Dar de unde știi?

Și insist rugându-mi clienții să facă următorul test: timp de o lună, în cadrul întâlnirilor față în față să delege absolut totul. Dacă angajații vin după aceea și spun că nu mai re­zista și nu mai pot primi sarcini noi, managerul și-a primit răspunsul: nu a delegat suficient până atunci.

Realist vorbind, de câte ori membrii echipei își roagă șeful să le dea și mai mult de lucru? În mod similar, ei nu îi vor solicita managerului mai multă putere. Iată instrumente eficiente pentru un lider de organizație.

Închei recapitulând că întâlnirile față în față reprezintă o modalitate extraordinară de a comunica, delega, oferi încredere și verifica sarcinile trasate – chiar și în cazul angajaților talentați, cum am văzut din exemplul lui Ian.

Paul Renaud este Certified Executive Coach (ICF), specialist în networking și speaker la TEDx. El se concentrează pe consilierea managerilor în orice etapă a carierei pentru optimizarea oportunităților de succes. Pentru mai multe detalii, vizitați www.paul-renaud.com

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 330 (martie 2019). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.