Fondatorii de startup-uri: între Goldilocks și acrobați

Reading Time: 4 minute

Principiul Goldilocks (în română poate o știți pe Goldilocks drept Bucle Aurii) vine de la preferința fetei din poveste pentru porridge-ul care nu e nici prea fierbinte, nici prea rece, ci “exact cum trebuie” și se aplică într-o grămadă de domenii, de la matematică la medicină, ca o metaforă pentru echilibrul între tendințe contrare.

Am vorbit recent cu un grup de antreprenori despre factorii care influențează decizia unui investitor de a investi într-un startup și mi-am dat seama atunci că principiul Goldilocks se aplică și antreprenorilor. Fondatorii de startup-uri trebuie să știe să navigheze în primii doi-trei ani de antreprenoriat prin strâmtori în care orice mișcare greșită te poate scufunda. Iar strâmtorile astea nici măcar nu sunt înseriate, ci concomitente. Ca un acrobat care merge cu monociclul pe sârmă, jonglează în același timp cu niște mingi și mai ține și pe nas un băț cu o farfurie învârtindu-se, antreprenorul trebuie să găsească drumul “exact cum trebuie” între:

Cum să poarte mai multe pălării

De obicei, oamenii se lansează în afaceri în domenii la care se pricep. Problema este, însă, că a fi un bun specialist (angajat într-o companie mare, spre exemplu) nu e același lucru cu a putea conduce o firmă în domeniul respectiv. Să dau un exemplu: un foarte bun software developer care vrea să-și facă propria firmă va trebui să știe, la început, cum să își împartă timpul și atenția între produs, generarea și implementarea unei strategii de marketing și vânzare, găsirea de investitori, gestionarea echipei și zeci de mici probleme curente. Capcana de a se concentra prea mult pe produs, pentru că la asta se pricepe cel mai bine, poate duce la eșec pe o mie de căi, de la ingineri software care își dau demisia în bloc într-o miercuri până la o politică greșită de pricing. Cea mai bună soluție este să existe o echipă de fondatori cu însușiri complementare, soluție care este cumva sugerată și de potențialii investitori, care preferă o echipă de 2-3 cofondatori lupilor singuratici.

O situație complicată apare mai ales înainte de runde de finanțare, atunci când cashflow-ul amenință să intre pe roșu. CEO-ul unui startup are presiunea de a ști cât timp poate să lase businessul încă fragil pe pilot automat pentru a-și pune mai des pălăria de financing manager, rol care presupune zeci de întâlniri, uneori pe mai multe continente, pitching la diverse conferințe și sute de ore de discuții sterile. Răspunsul e simplu: exact cât trebuie.

Ce procent din companie să ofere investitorilor

Startup-urile, mai ales cele tehnologice, au de ales între creștere accelerată și dispariție. Într-un ecosistem cu zeci de tinere companii care se luptă pentru același segment de piață și cu un spectru din ce în ce mai larg și accesibil de finanțare prin acceleratoare, incubatoare, angels, VCs, IPOs și deal-uri strategice, creșterea lentă prin reinvestirea profitului a devenit din păcate sinonimă cu eșecul. Startup-urile cresc abrupt prin runde succesive de finanțare care acoperă cheltuielile mari de dezvoltare accelerată. Toate aceste runde înseamnă cedarea de către fondatori (prin diluare) a controlului asupra unui procent din acțiuni. Și aici apare din nou principiul Goldilocks. Dacă la una din primele runde de finanțare fondatorii cedează prea puțin control, banii obținuți nu vor fi suficienți, iar înapoi la investitori nu te poți duce prea des. Dacă, în schimb, fondatorii cedează de la început prea mult din companie, după încă una sau două runde de diluare succesivă compania devine neinvestibilă, pentru că niciun fond nu pune bani într-o firmă în care cei care o conduc au o participație prea mică. Există, evident, mecanisme prin care structura de acționariat se poate regla ulterior, dar e mai bine ca echipa fondatoare să schițeze încă dinaintea primei investiții o rută de parcurs pentru cel puțin trei runde. Această rută ar trebui inclusă, oricum, în planul de afaceri care este prezentat oricărui potențial investitor. Bine-bine, dar cât ar trebui, de exemplu, să ofere fondatorii la o primă rundă? 10%? 25%? Răspunsul e simplu: exact cât trebuie.

Cât de flexibili să fie la sugestiile boardului

După o investiție, structura decizională dintr-o companie antreprenorială se schimbă puțin. Dacă nu a existat până atunci un board, atunci acesta se înființează și, spre exemplu, pentru o primă investiție de tip angel, un reprezentant al investitorilor devine membru în board. Atât în adunarea generală, cât și în board investitorii vor avea deci un vot minoritar, corelat cu participația lor în companie. Asta înseamnă că în multe decizii rolul lor este mai degrabă unul consultativ. Și atunci întrebarea este: ce trebuie să facă fondatorii? Să facă cum știu ei mai bine? Să urmeze sfatul investitorilor, care au, de obicei, ceva experiență? Cred că intuiți răspunsul.

Investitorii preferă să aibă în fondatori niște parteneri flexibili, dar care știu să rămână stăpâni pe deciziile lor. De multe ori în decizia inițială de investiție cântărește mai mult calitatea echipei și nu a produsului (americanii spun “Bet on the jockey, not on the horse”). Iar o calitate a echipei care este evaluată încă de la început este acest echilibru între a ști să asculți un sfat și a ști, apoi, să iei singur o decizie. Cât de flexibili ar trebui să fie fondatorii? Răspunsul e din nou complicat de simplu: exact cât trebuie.

Am scris aici despre doar trei feluri de echilibru pe care trebuie să le gestioneze fondatorii unui startup tehnologic în căutare de finanțare. Evident că metafora mea cu acrobatul și Bucle Aurii nu se aplică doar acestui fel de antreprenoriat. Orice antreprenor trebuie să fie concomitent cu ochii pe o grămadă de ceasuri de bord pentru a găsi reglajul fin care să facă nava să meargă mai departe. În afară de calitatea deciziilor, rezultatul depinde și de context, așa că tuturor acestor navigatori le urez vânt prielnic!

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 337 (15 noiembrie – 15 decembrie 2019). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.