Focus pe creștere și digitalizare

Focus pe creștere și digitalizare

Reading Time: 13 minute

CEC Bank și-a menținut, în această perioadă dificilă, strategia bazată pe creștere organică și investiții în digitalizare, chiar dacă lansarea unor proiecte a suferit ajustări. Bogdan Neacșu, directorul general al CEC Bank, spune că este prima oară în trei ani când banca își reorientează cota de piață spre nivelul de 7% și crește. 

Ce obiective aveați la începutul anului și cum a schimbat pandemia strategia CEC Bank pentru 2020?

Noi ne menținem planul de la începutul anului, cu mici ajustări. Strategia băncii este în continuare cea de creștere. Ne propunem să ajungem pe locul 5 în următorii trei ani, deci strategia noastră este să creștem în mod organic. Este adevărat că tot contextul pandemic ne-a făcut să ne ajustăm un pic volumele pe care le țintim, dar nu semnificativ. Dar, ca să începem cu o veste bună, este prima oară în trei ani când această bancă își reorientează cota de piață spre creștere, după ani de scădere. De la începutul anului, CEC Bank are o cotă de piață în creștere și am ajuns deja în palierul de 7%. Și acest lucru se întâmplă datorită perseverenței noastre. Activitatea băncii trebuie să crească prin clienți, volume de cre­dite noi acordate și, evident, in­ves­tiții în zona de infrastructură teh­nologică. De aceea spun că stra­tegia noastră nu s-a schimbat, poate din perspectiva timeline-ului și a lansării proiec­telor a suferit ceva ajustări, dar altfel menținem această stra­tegie.

“Este prima oară în trei ani când această bancă își reorientează cota de piață spre nivelul de 7% și crește” – Bogdan Neacșu, directorul general al CEC Bank

Care au fost lecțiile acestei perioade?

Au fost câteva lecții foarte importante în contextul pandemiei de covid-19. Prima a fost mobilizarea persoanelor fizice și a companiilor – pe de o parte să respecte noile reguli, pe de alta să aibă grijă de businessul lor. Economia românească este într-o continuă mișcare, acea mișcare pozitivă care poate să aducă valoare adăugată în acest context. O a doua lecție foar­te importantă este aceea de res­pon­­­sabilitate socială – cetățenii Româ­niei au dat dovadă că pot să se conformeze la noile reguli impuse și să facă față acestei pandemii. Este adevărat că nu ne încântă să vedem creșterea numărului de cazuri și spitalele aglomerate, dar, totuși, marea majoritate a oamenilor conștientizează riscurile și înce­pem să ne punem problema cum ne protejăm pe noi și pe cei din jur. În tot acest context, banca trebuie să funcționeze – trebuie să plătim pensii, salarii, trebuie să continuăm creditarea pentru persoane fizice și pentru persoane juridice, să asigurăm fluxuri de numerar. Este o mare responsabilitate pentru că suntem a șaptea bancă din sistem și derulăm tranzacții foarte mari ca volum și ca sume. Trebuie să ne asigurăm de bunul mers al activității și, după primele șase luni, putem spune că indicatorii de profitabilitate, de solvabilitate și volumetria comercială sunt în linie cu bugetul pe care noi ni l-am asumat. Ba mai mult, la anumite capitole, cum sunt volumul de credite sau nivelul de pro­fita­bilitate, suntem peste ce ne-am planificat. Sigur că privesc aceste lucruri cu o oarecare rezervă, dar rezerva vine mai degrabă din ­perspectiva prudențialității bancare.

Este evident că efectele pandemiei nu s-au arătat în totalitate și nu ne referim la implicațiile asupra sistemelor de sănătate, ci la consecințele asupra economiei. De aceea, chiar dacă rezultatele sunt foarte bune, le privesc cu o oarecare rezervă vizavi de ce ne poate aduce viitorul. Vom avea resurse să facem față oricăror provocări – pentru moment, nu vreau să le numesc consecințe negative. Ne așteptăm să existe segmente economice care vor performa în pofida tuturor provocărilor, sece­tei care a afectat unele zone ale țării, dar sunt și segmente care nu vor performa. HoReCa, de exemplu, își va reveni probabil un pic mai greu.

În primul semestru, profitul net al băncii a fost peste nivelul bugetat. Ce estimări aveți pentru perioada următoare?

Rezultatele preliminare neauditate, pentru primele șase luni, indică o creș­tere a creditării, mai ales înce­­pând din vară, activele totale ale băn­cii majorându-se cu 10%. Aceste evoluții s-au reflectat în volu­mele de creditare, dar și în cota de piață – ambele au crescut. Lichiditatea și solvabilitatea băncii s-au menținut la un nivel ridicat, iar CEC Bank este o bancă solidă și continuă să își consolideze poziția pe piață. Faptul că românii ne-au încredințat economiile lor – peste 30 de mili­arde de lei – este o confirmare a încrederii de care se bucură banca în rândul pu­blicului, dar și o mare res­ponsabilitate pentru noi. Am acce­sat linii noi de afaceri și acest lucru nu face decât să ne confirme faptul că ceea ce facem respectă strategia pe care ne-am propus-o, atât la nivelul echipei de conducere, cât și la nivelul întregii echipe a CEC Bank, care s-a mobilizat și a ­antrenat bunul mers al activității bancare. ­Uitându-ne spre viitor, lucrăm ­într-un mediu incert și impredictibil. De aceea ne pregătim pentru mai multe scenarii și mi se pare normal să iei în calcul și scena­riile cele mai pesimiste. Proporțional cu impactul pe care pandemia de CO­VID-19 îl va avea la nivelul șomajului și al solvabilității companiilor, vor ­exis­ta și consecințe asupra calității cre­ditelor, mai ales după ­expirarea termenului din mo­ra­toriul guver­na­mental de ­amâ­na­re a plății ratelor, la sfârșitul anului. Noi, ca bancă, monitorizăm în permanență evoluția clienților și a creditelor din portofoliu – cu mai multă atenție în cazul celor cu expuneri mari, iar scopul acestei monitorizări este și de a identifica din timp potențialele probleme și pentru a găsi soluții. Cred că o abordare de tip win-win este cea mai sănă­toasă în relația cu clienții.

Ce presupune programul multi­anual de modernizare a infrastructurii de bancomate pe care l-ați anunțat?

Decizia de înlocuire a bancomatelor a răspuns unei necesități de bază, aș spune, nu neapărat de mo­dernizare. Când am venit în bancă, în urmă cu un an și jumătate, una dintre primele constatări a fost că flota de ­ATM-uri este îmbătrânită, iar aproximativ ­70-80% dintre echipamente sunt mai vechi de 10 ani. Evident, avem clienți care nu sunt mulțumiți, operațiunile sunt lente la bancomate. A fost o decizie stra­tegică să împrospătăm această flotă, nu doar câteva ­ATM-uri sau multifuncționale, ci întreaga flotă CEC Bank. Anul trecut, s-a derulat o procedură de selecție și de evaluare ofertei de bancomate și multifuncționale disponibile în piață și am luat o decizie, iar anul acesta am început implementarea. Este un proces de durată, pentru că nu putem să schimbăm întreaga flota de peste 1.200 de bancomate din toată țara, într-un singur an. Vom face acest lucru treptat – primul lot de 200 de mașini multifuncționale și bancomate a sosit deja și au ­început să fie instalate și urmează un lot de încă 250, iar restul vor fi instalate în anii viitori. Este un ­demers pe care îl facem atât pentru a răspunde nevoilor clienților noștri, cât și din dorința de a ne moderniza și de a ­recupera decalajele tehnologice, ajungând la zi în materie de tehnologii și bune practici. Faptul că am găsit o flotă atât de îmbătrânită nu este neapărat o critică, ci o oportunitate de a face niște salturi. Pentru că ­rezultatele ne permit acest lucru, am luat tehnologie de ultimă generație, care să răspundă nu doar nevoilor actuale ale clienților, ci și anumitor oportunități. De exemplu, noile echipamente sunt dotate cu ecrane tactile și cu tehnologie NFC pentru plăți contactless.

Ce planuri mai aveți pe zona de digitalizare?

Mă întorc la strategia noastră – creș­­tere organică și investiții în teh­no­­logie. Aprobarea majorării de capital în 2019 a vizat aceste două elemente. Și, dacă ne referim la tehnologie, aceasta deschide noi oportunități și posibilități pentru CEC Bank. Tehnologia pe care noi o folosim astăzi este un pic rămasă în urmă, iar fiecare investiție în tehno­logie pe care o facem, se va traduce printr-un salt al CEC Bank care se va simți în piață. Anul acesta ­ne-am făcut temele și ne-am pregătit, evaluând contextul în care operăm, cum arată infrastructura noastră – ca terminale folosite, ca softuri, care sunt modalitățile de a implementa strategia pe care o avem – și încotro trebuie să ne îndreptăm. Am analizat ce fel de soluții tehnologice trebuie să adoptăm, astfel încât banca să răspundă strategiei și nevoilor clienților. Tehno­logia este legată tot timpul de comportamentul clientului și vedem că și pe piața noastră, chiar dacă este o piață mai mică, clientul dă tonul, inclusiv la investițiile în tehnologie. Investim în tehnologie pentru a răspunde unor nevoi reale din piață. Ca atare, toate măsurile pe care le luăm urmăresc aceste principii.

Dacă, în viitor, clientul va dori să vină din ce în ce mai puțin la bancă, sistemele băncile și canalele prin care pot fi accesate serviciile bancare trebuie adaptate în acest sens. Anul acesta a fost un context propice, în martie am lansat produsul nostru CEC_IN, care permite clientului să se înroleze de la distanță, fără să vină în bancă. După 5 minute și 8 secunde, clientul are cont curent, are acces la IBAN, la mobile ­banking, iar cardul este pe drum. Iată că într-o astfel de manieră putem să atra­gem mai ușor clienți, pentru operațiuni simple, primare. Sigur că ne punem problema cum putem să diversificăm produsele disponibile în acest mediu. Lucrăm și la asta. Am lansat un proiect intern – magazinul virtual prin care ne dorim să oferim clienților, deocamdată persoane fizice, posibilitatea să acceseze produse bancare, inclusiv credite, în mediul online. Filosofia este simplă, se aplică în industria telecom și, în mod similar, produsele bancare pot fi accesate la fel de ușor.

Ce fel de produse vor fi în acest ­magazin virtual?

Deocamdată accesul la operațiuni de cont curent și customizarea acestor operațiuni – un client poate să acceseze un card pentru plăți na­țio­nale, alții poate vor conturi multi­valu­tă pentru a face operațiuni inter­­­naționale. Vor putea să își per­sona­lizeze aceste servicii. Pasul imediat următor va fi să avem în acest ­magazin virtual creditul de nevoi personale sau cardul de credit. Vrem să oferim aceste produse și servicii online, cel puțin pentru clienții persoane fizice. Dar nu facem aceste investiții în detrimentul modelului tradițional, al rețelei teritoriale. Țin foarte mult ca această bancă să își păstreze mo­delul tradițional de a intra în relație cu clienții, dar trebuie să oferim și această opțiune alternativă clienților care vor să acceseze serviciile bancare de la distanță, prin internet. Avem în plan și un proiect de specializare a creditării – lucrăm la un concept astfel încât să avem agenții specializate în împrumuturi ipotecare. Proiectul va fi lansat până la sfârșitul anului. Vom începe în București, cu două agenții, le testăm și apoi vom extinde modelul și în țară, în orașele mari.

Saltul privind adopția online ­banking-ului în pandemie s-a simțit și în zona rurală, având în vedere că CEC Bank are cea mai extinsă rețea națională?

Perioada de sfârșit de martie până după Paște a fost marcată de retrageri de numerar și am văzut din partea clienților din zona rurală și orașele mici un comportament de asigurare a unor rezerve de numerar, crescând numărul de retrageri de numerar. Cu mult mai mult decât de obicei – și lei, și valută. A fost o provocare și pentru noi să menținem ATM-urile în permanență alimentate cu cash și agențiile deschise. Perioada respectivă a fost marcată și de incertitudine, nu vreau să folosesc cuvântul panică. Când nu știi dacă se închide sau nu orașul, dacă intri sau nu în carantină, crește incertitudinea și printre primele lucruri la care lumea se gândește este să aibă o rezervă de alimente – și vedeam în acea perioadă și magazine ­goale – și să aibă bani cash. A fost un comportament temporar și deja din luna mai s-a intrat într-o oarecare normalitate. Am observat apoi un alt comportament: mutarea către online – pentru tranzacții de strictă necesitate, pentru plata facturilor, a ratelor. Dacă până să înceapă pandemia aveam foarte multe vizite de clienți în agenții, pentru că în zona rurală și în urbanul mic, oamenii se cunosc și nu vin neapărat la bancă să facă o operațiune, vin inclusiv să stea de vorbă cu personalul, acum, lucrurile s-au schimbat și oamenii vin în agenții doar pentru pro­bleme de strictă necesitate. Regulile de distanțare impun păstrarea unei distanțe de 1,5-2 metri, iar în multe locații, din păcate, oamenii sunt nevoiți să aștepte afară, lucru care va fi o provocare în această toamnă. Sunt anumite lucruri care se pot face în totalitate online, dar unele nu se pot face fără să vină în agenții. Față de perioada similară din anul trecut, la numărul de operațiuni online înregistrăm o creștere de circa 70% a tranzacțiilor. Acest lucru nu face decât să ne motiveze să investim în continuare în ce înseamnă digita­li­zare și automatizare și să punem la dispoziția clienților o paletă completă de servicii digitale în materie de tranzacționare, indiferent că vorbim despre Apple Pay, despre plăți prin Android, despre plăți contactless de pe tele­fon sau smartwatch. Toate lucrurile acestea sunt deja în oferta CEC Bank.

Obiceiurile dobândite forțat în ­pandemie vor rămâne?

Cred că vor rămâne, pentru că ­fiecare cetățean în parte a învățat că poți face lucrurile mai ușor, fără un drum la bancă, folosind internetul. Lumea, încet, încet, dă din ce în ce mai multă importanță timpului liber. A căpătat o anumită lejeritate și nu își mai rupe două ore din program ca să facă un drum la bancă și poate să stea la o coadă, să dea explicații, să semneze hârtii. Ce se poate face de la distanță, mai ușor, va fi făcut. Pandemia a accelerat adopția serviciilor de la distanță, a fost un fel de educație forțată. Dar va rămâne. Ne vom obișnui să facem anumite lucruri de la distanță și trebuie să fim conștienți că trebuie făcute investiții pentru această digitalizare. Trebuie să fim aliniați cu comportamentul clientului, iar investițiile în tehnologie trebuie să fie adaptate nevoilor și comportamentului clienților, trebuie să îi dăm ce își dorește. Până acum am investit pe partea de clienți, dar avem și proiecte pentru eficientizarea fluxurilor interne ale băncii. În CEC Bank, ca și în alte bănci, lucrăm cu foarte multe documente pe hârtie – unele care țin de deciziile noastre, altele au legătură cu clientul – și atunci ­ne-am pus problema cum gestionăm fluxul documentelor – de la fluxul de relaționare cu clientul, până la ­modalitatea în care adoptăm noi decizii, ca manageri. Și pentru acest lucru ai nevoie de infrastructură, de arhi­varea elec­tro­nică, de sisteme de adoptare a deciziei în mod electronic, de sem­nături electronice, de certificate. Sunt multe eforturi pe care le facem în acest sens. Ne mai propunem optimizarea ­proceselor. Având totuși un core banking învechit, nu tot ceea ce facem se regăsește în sistemele noastre. Într-o lume ideală, sistemele informatice ar trebui să susțină procesele bancare, dar nu se întâmplă nicăieri lucrul acesta 100%. Rolul nostru este să ducem cât mai multe din aceste lucruri în sistemele informatice, fie că vorbim de robotizare și automatizare, fie de eliminarea unor pași din procesele respective. Pornim de la ce înseamnă optimizarea proceselor, un mod mai eficient de a adopta decizii sau de a relaționa cu ­clientul. Totul își pune amprenta pe investițiile în core banking, în zona de infrastructură primară a acestei bănci și la un moment dat vom lua decizia de a schimba toată această arhitectură. Dar trebuie să o facem adaptat cu nevoia clientului, cu strategia de afaceri și cu acest mod optim de a gestiona procese. Deocam­dată suntem în faza în care definim și integrăm toate aceste planuri.

Cum vedeți evoluția creditării, ținând cont de noul context?

Noi ne-am păstrat strategia de dezvoltare și nu am oprit deloc credita­rea în această perioadă. Au fost unele semnale în piață că unele bănci au mai temperat apetitul pentru acor­darea de finanțări. Noi am făcut o radiografie ca să vedem care sunt segmentele care pot să performeze în acest moment, care sunt cele care vor stagna sau vor suferi astfel încât să ne ajustăm creditarea în funcție de potențialul anumitor sectoare. Există anumite segmente subcapitalizate sau care se confruntă cu dificultăți temporare, însă nu poți să spui că nu le finanțezi, cauți soluții cum ar fi garanțiile de la stat. Trebuie să discuți cu clientul, să îi explici la ce riscuri se supune, poate unii au nevoie de o gură de oxigen. În cazurile în care vedem că sunt segmente care pot fi campioane, finanțăm.

Care sunt aceste segmente campioane?

Agricultura, de exemplu, este un ­domeniu unde eu văd un mare potențial. Lăsând seceta la o parte, chiar dacă veniturile înregistrate anul acesta vor fi mai mici decât veniturile de anul trecut și vor fi județe în care unii antreprenori vor avea probleme, considerăm că au re­zerve și vor trece peste acest impas. Domeniul construcțiilor este un altul cu potențial de creștere – și aici nu vorbesc  neapărat doar de rezidențial, ci de constructorii mari care intră în proiecte de infrastructură. Am văzut că mulți constructori au fost puternic mobilizați în această perioadă și au găsit oportunități – fie la nivelul forței de muncă, fie la nivelul lucrărilor de infrastructură, ușurate de traficul redus. Și guvernul face eforturi să relanseze anumite proiecte de infrastructură, fie de infrastructură rutieră, fie feroviară sau de altă natură. Avem antreprenori în această zonă, este un domeniu cheie pentru noi. Chiar le spun colegilor că îmi doresc să atragem marii constructori, dar și mici constructori în portofoliul nostru. Ne uităm și la zona de industrie – mai precis la domenii care generează o valoare adăugată ridicată, care include prelucrarea unor materii prime și implicarea forței de muncă cu un anumit grad de specializare. Și ­industria alimentară a mers foarte bine anul acesta și cred că va merge bine în continuare, este un domeniu strategic. Cred că în România o să vedem din ce în ce mai mulți producători nu doar de legume și cereale, ci și de produse procesate. O să vedem că o să înceapă o fre­nezie de a procesa materia primă. În continuare se importă foarte multă mâncare, dar noi finanțăm capacități mari de procesare și pe zona de carne, și pe cereale și în legumicultură. Putem avea beneficii din acest domeniu, pentru că, procesând mai mult în țară, marja rămâne aici, valoarea adăugată rămâne în țară, iar antreprenorii își consolidează pozițiile și se capitalizează. Ajungem la un alt nivel de antreprenoriat.

Pe zona de persoane fizice, cum vedeți evoluția creditării?

Aici sunt un pic mai sceptic, oamenii nu mai au așa multă siguranță pe venitul pe care urmează să îl încaseze și există o oarecare reticență în a se îndatora. Diferite industrii anunță restructurări, am trecut printr-o fază de șomaj tehnic. Dar acum trebuie să vedem, în funcție de cum se așază economia, dacă vom avea a categorii de persoane mai afectate. Toate aceste lucruri creează incertitudine în rândul persoanelor fizice și reduc apetitul de îndatorare.

Cum a evoluat IMM Invest? Din ce domenii de activitate au venit cele mai multe solicitări?

IMM Invest a fost o provocare încă de la început, o provocare de opera­ționalizare. Programul este bun pentru antreprenori, trebuie să recu­noaștem acest lucru, și a fost susținut de mediul bancar de la început, de la primele drafturi de norme și reglementări. Este un program perfectibil, care trebuie să se adapteze. Provocarea a fost numărul mare de cereri venite într-un timp foarte scurt. A fost o provocare și pentru noi, și pentru colegii din alte bănci. Cele mai multe cereri au venit din partea firmelor care activează în construcții, agricultură, transpor­turi  de mărfuri. Foarte mulți doritori au vrut să apeleze la acest program, fie pentru proiecte de investiții, fie să își conserve businessul și a fost un număr foarte mare de cereri ­într-o perioadă scurtă de timp. Ne-am confruntat cu un număr foarte mare de clienți care nu au mai avut o experiență de creditare. Au fost și situații în care au venit și au spus: “Am o idee, vreau să mi-o finanțezi”, dar vezi că cifra de afaceri este zero și au doi angajați. A fost nevoie să gestionăm aceste situații, care consumă mult timp. Noi am extins programul la nivelul sucursalelor și am lăsat decizia la nivel local, al sucursalelor, pentru a da răspunsuri mai rapid. 

Interviul a fost inițial publicat în Biz nr. 347 (15 octombrie – 15 noiembrie 2020). Dacă doriți să primiți Revista Biz prin curier, abonați-vă aici.