Florina Sereș, Xerox România: Leadership la distanță, dar aproape de oameni

Florina Sereș a preluat funcția de General Manager al Xerox România în plină pandemie și una din prioritățile sale a fost și este motivarea oamenilor din organizație. Cum reușește acest lucru și ce face Xerox pentru a continua dezvoltarea angajaților?

Ați fost numită la conducerea Xerox România în plină pandemie. Cum ați primit vestea și care au fost prioritățile?

Evident, numirea în sine a fost o mare bucurie și o onoare, ­chiar dacă a survenit, într-adevăr, ­într-un context cu care nu ne mai confruntaserăm. Am preluat conducerea Xerox ­Ro­mâ­nia în iulie, în aceeași perioadă cu mine a fost numit și un nou ­director ­financiar, așa că echipa de mana­gement a fost înnoită. La acel ­moment, măsurile de urgență fuseseră deja luate, ca orice mare companie de tehnologie, instinctul nostru a fost să migrăm cu întreaga echipă în regim de lucru de acasă, încă din primele zile de la declanșarea pandemiei. Problema era că, în martie, ne așteptam ca în iulie lucrurile să se fi domolit deja, or, după cum știm acum, nu a fost cazul.

Lucrăm în continuare în același sistem de mai bine de jumătate de an, situația nu dă semne de schimbare, iar în interiorul companiei, și pe plan local, și pe plan global, tendința este să ne organizăm după un sistem de lucru hibrid, care, din câte vedem, urmează să fie ­sistemul nostru de lucru pe termen lung.

În aceste condiții, prioritățile mele au ținut pe de o parte de asigurarea continuității operațiunilor, de o manieră sustenabilă, în acest nou regim de lucru și, pe de altă parte, de motivarea organizației care trecea, și la nivel profesional, și la nivel perso­nal, printr-o perioadă neobișnuită, cu un impact pe care încă îl mai evaluăm.

Concret, pentru echipa Xerox ce măsuri ați luat?

Imediat după debutul pandemi­ei, com­pania a pus la dispoziția anga­ja­­ților câteva traininguri online, dedi­­­cate modului de lucru virtual, accen­tul punându-se atât pe utilizarea tehnologiei cât și pe modul de comunicare specific mediului online. Managerii departamentelor au contribuit fiecare, stabilind ședințe zilnice atât pentru trecerea în revistă a activităților și stabilirii direcțiilor de lucru, cât și pentru a încuraja echipele să facă schimb de experiențe și să exer­seze comunicarea în mediul virtual. A fost un proces de învățare susținut și pe mai multe planuri, în care am avut de lucru nu numai cu sarcinile de serviciu, dar și cu menținerea moralului și a interacțiunii la nivel emoțional, într-o situație plină de incertitudini și într-un mediu steril, cum e cel online.

Pentru consolidarea spiritului de echipă și menținerea lui în aceste circumstanțe atipice, derulăm acum un sondaj la nivel de organizație. Ne dorim mai întâi să obținem ­feedback-ul colegilor în privința noului mod de lucru și a implicațiilor lui și apoi să ne reamin­tim valorile organizaționale locale și să vedem cum funcționează în contextul curent.

Pe baza feedbackului colectat, vom construi un program de îmbunătățire a motivării colegilor și un program de training care se va desfășura pe întreaga durată a anului viitor. Vor fi programe complexe, care vor urmări nu numai evoluția profesională, dar și pe cea umană și emoțională, pentru că toate aspectele se leagă, mai ales acum.

Cum s-au derulat programele de training curente anul acesta?

În mod tradițional, Xerox pune la dis­poziția angajaților o mare varietate de traininguri online care sunt încărcate pe o platforma de e-lear­ning și pe care angajații le pot acce­sa în orice moment. Trainingurile acoperă atât partea de softskill, cât și pe cea de hardskill, având ca structură definirea anumitor noțiuni/tehnologii, exemple și un test la final pentru verificarea și sedimentarea cunoștințelor. În această privință, lucrurile nu s-au schimbat prea mult, ba aș spune că deprinderile de utilizare a acestui gen de programe de training ne-au ajutat foarte mult acum.

Totuși, până în primăvara acestui an, în funcție de departament, angajații aveau ocazia să participe la traininguri face-to-face, organizate în țară și livrate fie de colegi, fie de firme externe. Aveam și traininguri organizate în Europa, în timpul cărora angajații aveau ocazia să întâlnească personal colegi din alte țări, Xerox având traineri contractați pentru anumite domenii, vânzări sau chiar financiar. Aici, ­evident, formatele s-au schimbat fundamental și interacțiunea directă nu a mai fost posibilă.

Ceea ce s-a câștigat, însă, a fost timpul. Cu toții am remarcat cât de mult timp petreceam pentru a ne deplasa dintr-un loc în altul, pentru a participa la un program de trai­ning. Anul acesta a fost la modă multi-taskingul, pentru că mediul online ne-a permis asta. Vom vedea care vor fi efectele asupra puterii de concentrare și a rezultatelor de sedimentare a cunoștințelor pe termen lung, dar până în prezent ce am observat cu toții a fost un plus de eficiență.

În timpul primăverii, am organizat sesiuni intensive de traininguri de vânzări. S-au desfășurat ­virtual, desigur, audiența a fost formată din profesioniști de vânzări din mai multe țări. Sesiunile au fost programate zilnic, timp de două luni, și au acoperit atât noțiuni generale, cât și cursuri de specializare pe diferite linii de business. Astfel, angajații au putut să-și revizuiască și îmbunătățească cunoștințele, să intre în contact cu colegi din alte țări și să facă schimb de experiențe în privința modului de lucru de la distanță cu clienții în acest context neobișnuit.

La nivel global, care au fost inițiati­vele Xerox pentru angajați în această perioadă?

Anul acesta, Xerox a lansat un program de dezvoltare la nivel global, care se numește VISTA și la care participă un număr de 60 angajați cu experiență de lucru de până la 10 ani, considerați ca având potențial de a deveni manageri. Deloc surprinzător, programul include cursuri de formare a abilităților de comunicare în mediul virtual, schimb de experiențe între participanți, cursuri și concursuri de abilități de prezentare. Parti­cipanții sunt încurajați să țină legătura unii cu alții și să apeleze la colegii lor pentru a afla amănunte despre liniile de business de care nu se ocupă direct, îmbogățindu-și astfel cunoștințele și formându-și o imagine de ansamblu.

Ce e foarte interesant și important este că membrii Exe­cutive Committee Xerox de la nivel global își alocă timp pentru a-i întâlni pe participanții la programul Vista, ca să le vorbească despre business, ­despre experiența lor ca lideri și ca să le răspundă la întrebări. Mentoringul este, și el, o componentă importantă a acestui program, participanții având șansa să interacționeze cu mana­geri internaționali. Din România, anul acesta a participat o persoană.

La ­nivel local, Xerox practică men­­­­toringul intern. România a desfășurat de-a lungul timpului diverse programe dedicate personalului HiPo (high potential) susținând campionii prin mentoring intern. Mentorii sunt de obicei manageri Xerox internaționali, directori de țară sau de linii de produse, care discută și ghidează managerii cu potențial în atingerea obiectivelor lor. Astfel de programe îi ajută pe manageri să-și seteze obiective personale ambițioase și să fie îndrumați pas cu pas de o persoană obiectivă, care cunoaște compania, procesele și resursele disponibile. Iar asta s-a întâmplat și va continua să se întâmple indiferent care ne vor fi ­regulile de distanțare socială pe ­viitor.