Drumul managerului, de la intuitie la stiinta

Drumul managerului, de la intuitie la stiinta

Ce faceati in urma cu 15 ani? Va invit la o scurta “calatorie” in trecut care v-ar putea reimprospata memoria. In 1999 se implinea un deceniu de la caderea comunismului, dar o serie de “fantome” inca bantuiau Romania. Notiunea de leadership era una extrem de vaga, iar stilul autoritar de a conduce, chiar si o companie, inca facea parte din realitatile curente. Dar, Romania avea motive sa fie optimista. In decembrie 1999, exact la zece ani de la caderea regimului comunist, eram invitati oficial in urma Summit-ului de la Helsinki sa incepem negocierile pentru admiterea in UE, ceea ce a pus Romania pe radarul companiilor multinationale. Ce a insemnat aceasta pentru manageri? “Atunci au inceput atunci cu adevarat sa invete ce inseamna managementul, care se transforma pentru a fi nu doar gestiune ci conducere, adica leadership pe care putem spune ca l-am invatat cu adevarat abia in acesti ultimi 15 ani”, spune Sorin Faur, HR Coordinator pentru regiunea Balcani la BDO International.

Acesta adauga ca a fost acea perioada de profesionalizare, multi manageri romani fiind formati in scoala multinationalelor. Revenind asadar la intrebarea de la inceputul textului, cel mai probabil, indiferent de varsta pe care o aveam cu totii pe atunci, fiecare dintre noi avea de invatat. Chiar si cei care activau deja in mediul de afaceri, ca manageri sau antreprenorii, care au experimentat si au invatat din propriile greseli. Cu toate ca, pe atunci, era suficient pentru top management sa detina abilitati de conducere de baza, precum o organizare personala buna, claritate in privinta obiectivelor, abilitati de comunicare, sau o gandire strategica, un foarte puternic accent s-a pus pe deschiderea de a invata de la altii, adica de la managerii straini, care soseau in Romania in fruntea companiilor multinationale.

Strainii predau stafeta

Incet-incet romanii au invatat direct, sau prin observatie, de la superiorii straini cum sa conduca. “Secretul succesului consta in intelepciunea, care se naste numai si numai daca avem rabdare odata cu trecerea anilor si acumularea experientei”, spunea Monica Tatoiu, pe atunci director general al Oriflame Romania in Biz-ul care aparut pe piata in luna martie a anului 2000. “Trebuie sa fii multumit de tine insuti pentru ca nemultumirea iti poate influenta radical actiunile”, adauga Tatoiu. Desi succesiunea catre managerii romani nu a fost usoara si nu s-a produs tocmai cu rapiditate, la numai cativa ani de la trecerea in noul mileniu o serie de companii precum TNT Romania, Coca-Cola HBC Romania, AIG Life Romania, Unilever, ING Bank, VISA, sau Vodafone Romania, deja au predat fraiele operatiunilor locale pe mana liderilor romani.

„Pentru o pozitie de conducere este nevoie de o combinatie intre competenta profesionala si inteligenta emotionala, necesare pentru a intelege cum functioneaza o organizatie”, spunea intr-un interviu acordat Biz, Liliana Solomon, fost CEO al Vodafone Romania, la scurt timp dupa numirea acesteia in fruntea companiei.  Cu toate ca pe agenda companiilor-mama exista o oarecare reticenta in ceea ce priveste deciziile cheie, intr-un final valoarea, ambitia si dorinta de dezvoltare a managerilor romani s-a impus. Si, cum strainii au stiut dintotdeuna sa recunoasca si, mai ales sa recompenseze valoarea, indiferent de originea acesteia, procesul de succesiune nu a intarziat sa apara. Sigur, un manager strain produce rezultate, dar costurile pentru o multinationala sunt mari, mai ales ca organizatia se vede nevoita sa ii plateasca acestuia un salariu comparabil cu cel din statele Occidentale.

“Impactul companiilor multinationale cred ca a fost unul foarte mare, atat prin modul de gandire a unui business, prin sistemele create de acestea si care au inceput sa fie importate si de companii locale din ce in ce mai mult, dar si prin investitia in training si dezvoltarea oamenilor”, spune Madalina Uceanu, Managing Partner la firma de executive-search CareerAdvisor. “Cred ca simplul fapt ca ne-am putut raporta la un termen de referinta chiar aici, sub ochii nostri, ne-a ajutat sa intelegem cum se face in alte parti, ce avem bun si ce avem de imbunatatit, au oferit o ocazia buna pentru o introspectie necesara dezvoltarii fiecaruia dintre noi”, completeaza Uceanu, care in urma cu 15 ani se ocupa tot de domeniul recrutarii. Companiile straine au oferit noi modele de gandire si, mai ales de conceptualizare a mediului de afaceri si, au oferit conditii concrete pentru exprimarea acestora.

Limita e cerul

Modul de lucru al liderilor romani s-a „slefuit” prin contactul cu managerii straini, prin expunere la experienta acestora, prin contactul cu proceduri si know-how, „importate” de multinationale. Aceasta evolutie a fost posibila ca urmare a participarii din interior la viata multinationalelor. In plus companiile straine au contribuit din plin la schimbarea societatii prin deschiderea sau finantarea unor scoli, a programelor de training, prin investitii sau prin plata unor salarii competitive, care s-au facut resimtite in consum.

Potrivit informatiilor CareerAdvisor in perioada 2005 – 2007 evolutia salariala a fost una constant ascendenta, accelerata chiar in perioada 2002 – 2007. De pilda, un manager de linie 2, care raporteaza direct catre directorul general, putea castiga pe atunci un salariu cuprins intre 600 si 700 de dolari, ceea ce nu era un venit tocmai rau pentru acea perioada. Insa in perioada 2002 – 2007 s-a vorbit frecvent despre o suma de zece ori mai mare si exprimata in euro, de aceasta data, la care continuau sa se adauge diverse beneficii extra-salariale. De pe agendele tuturor conducatorilor organizatiilor, indiferent de marimea acestora cuvinte precum „cresteri exponentiale” erau nelipsite. Companiile abia faceau fata comenzilor, fluctuatia de personal era in floare, iar rezultatele financiare schimbau iar mindset-ul jucatorilor din mediul de afaceri. Primul an de la intrarea in Uniunea Europeana s-a tradus prin investitii straine majore, finalizarea unor tranzactii, cresteri salariale sustinute si explozia pietei imobiliare. Romania, privita pana nu demult ca oaia neagra a familiei Europene, tinea prima pagina a publicatiilor economice straine. Si avea toate motivele. Cu o investitie de 60 de milioane de euro, producatorul finalndez de telefoane mobile Nokia patrundea in Romania, prin deschiderea fabricii de la Jucu. Compania americana Ford a semnat tot in acel an cu statul roman pentru achizitionarea a 72,4% din actiunile fostei uzine Daewoo de la Craiova contra unei sume de 57 de milioane de euro. Economia Romaniei „zbura” la mare inaltime, dar criza care isi tesea panzele peste Ocean, inflatia, ori deficitul de cont curent, puneau tara in vrie, spre o aterizare fortata.

Manageri pe timp de furtuna

“Criza din 2009 a fost ca un ceas desteptator pentru multi dintre managerii de atunci si al caror ‘succes’ se datora exclusiv unor conditii favorabile din piata, dupa vreo noua ani de crestere economica. Pur si simplu oamenii uitasera ca poate fi si rau asa ca putini purtau centura de siguranta. Pentru unii a fost prea tarziu si au dat faliment, altii, mai perspicace, s-au repliat pe analize de risc si taieri de costuri. Greu, dar au supravietuit invatand sa devina mai realisti, mai prudenti si mai rezervati pe de-o parte respectiv au trebuit sa devina mai proactivi, mai creativi si mai atenti la calitatea resurselor de care dispun pe de alta”, adauga Sorin Faur.

Criza economica inceputa in urma cu aproape sase ani a avut un rol extrem de important in redefinirea noului manager. Desi pentru o parte dintre acestia s-a dovedit a fi prea tarziu, marea majoritate a executivilor au privit criza ca pe un prilej perfect pentru o repozitionare in termeni de profil de competente. Tot recesiunea a avut si un rol de profesor de management. O scurta privire aruncata astazi jucatorilor din mediul de afaceri va dezvalui privirilor ca reteta care s-a dovedit castigatoare nu a fost tocmai supravietuirea. Managerii au actionat si, nu de putine ori au demonstrat ca poseda spirit antreprenorial, si ca initiativa, rapiditatea si crearea oportunitatilor sunt rasplatite cu rezultate exceptionale in contextul actual. Toate aceste schimbari la care am asistat pe piata locala in ultimii 15 ani, care au avut in vedere redefinirea managementului, au la radacina nevoia practica de a raspunde cerintelor din piata si evolutiei tehnologice. Noul manager este nevoit sa se adapteze cerintelor pietei, iar noul mediu inseamna timp scurt de reactie, flexibilitate in luarea deciziilor, creativitate si inovatie, implicare directa, asumarea raspunderii si curajul de a rescrie regulile. Parca seamana cu o scurta descriere a antreprenorului, nu-i asa? Ei bine, chiar asa si este.

„Ceea ce conteaza mai mult ca oricand este emergenta noului tip de manager/lider care chiar daca lucreaza pentru o companie, este in acelasi timp antreprenorial si se va misca extrem de repede lansand concepte si produse revolutionare”, adauga Sorin Faur. „Astazi este important nu doar sa fii creativ, ci sa fii disruptiv, ceea ce am putea numi creativitate 2.0, pentru ca cine nu este disruptiv nu este de fapt suficient de creativ”, spune Faur.

Managerii romani au parcurs un drum frumos, dar plin cu obstacole, trecand de la statutul de „elev” la cel de profesor.

Nu putine sunt cazurile cand executivi romani au ajuns sa conduca astazi multinationale cu prezenta in Romania, ba chiar sunt foarte multi care s-au impus cu succes la nivel regional si chiar international. Si, mai mult, chiar asistam la formarea unor companii multinationale romanesti de succes, ceea ce inseamna ca urmatorii 15 ani vor fi si mai spectaculosi pentru managementul romanesc. „Singura tendinta care cred ca se va pastra va fi aceea de identificare a individului mai clara, cu valorile, aspiratiile si nevoile sale emotionale”, spune Madalina Uceanu, despre cum vede urmatorii 15 ani punctand ca va continua sa conteze din ce in ce mai mult cine este omul din spatele rolului. 

FOTO: Dreamstime