Dragoș Gavrilescu, Design Thinking Society: „Nu pot inova cu angajații lucrând de acasă”

Dragoș Gavrilescu, Design Thinking Society: „Nu pot inova cu angajații lucrând de acasă”

Dragoș Gavrilescu, co-fondatorul Design Thinking Society ne-a explicat cum pot antreprenorii să inoveze și să creeze o cultură a inovației cu ajutorul design thinking, o disciplină prin care se caută și se găsesc posibilități inovatoare la provocări dificile și complexe.

Ce este design thinking și cum poate ajuta antreprenorii mici și mijlocii din România?

Foarte pe scurt design thinking este o disciplină prin care căutam și găsim posibilități inovatoare la provocări dificile sau complexe, învățând din experiențele celor implicați sau afectați de provocarea respectivă, de obicei clienții, și testând posibilitățile cu aceeași oameni până găsim cea mai potrivită soluție. Un antreprenor poate folosi design thinking pentru a înțelege mai bine nevoile și motivațiile clienților lui curenți sau potențiali și pentru a testa și dezvolta iterativ soluții inovatoare. În cele din urmă design thinking poate fi cea mai puternică armă de găsire a unei diferențieri competitive sau a unei inovații pornind de la nevoile clienților.

Cum pot antreprenorii să inoveze și să creeze o cultură a inovației prin Design Thinking?

Să explic mai întâi cum nu se crează cultura inovației prin design thinking: nu se crează prin cursuri și sesiuni de „brainstorming” cu post-its. Surprinzător sau nu, mulți antreprenori, lideri sau manageri cred că un curs este suficient sau ca design thinking e un fancy name pentru brainstorming. Nu e nici una, nici alta și chiar îi rog pe acești lideri să nu își cheltuiască resursele pentru promisiuni false că un training de design thinking va face magie în rândul echipelor lor. Vă garantez că nu va face.

În realitate, o cultură a inovației prin design thinking se poate realiza cumulând cinci condiții:

1. Principalul decident își asumă la nivel cultural și strategic acest imperativ și nu îl deleagă (inovația este viitorul companiei, ar trebui un CEO sau fondator să delege viitorul companiei sale altcuiva?). A nu-l delega nu înseamnă control și micromanagement, ci că îl pastrează în focusul sau și protejează proiectele de inovare de reacțiile adverse ale organizației care își va simți amenințată valoarea de apariția inovațiilor.
2. Nu se penalizează nereușita. Acesta este cel mai dificil ingredient, fiindcă opusul său (perfecțiunea) este adesea maxim valorizat în companiile antreprenoriale. Nepenalizarea nereușitelor presupune și o doză destul de mare de autonomie. Pentru mulți antreprenori cu firme medii și mici, relaxarea controlului este dificil de realizat, fiind adesea singura pârghie de succes pe care ei o cunosc. Fix acest succes prin control și micromanagement devine cel mai mare obstacol împotriva unei culturi experimentale, adică ingredientul cheie al inovării.
3. Se lucrează prin proiecte (și nu doar educație) la stabilirea acestei culturi. Adică nu (doar) prin traininguri. Educația este necesară, dar nu suficientă.
4. Se stabilesc indicatori de evaluare diferiți pentru inovare versus restul rolurilor din companie – în general ar trebui să fie indicatori de progres și iterare (cu revelații la fiecare iterație de experimentare). Nu se poate măsura procesul de inovare prin vânzări după 3 luni! Dar se poate măsura procesul de inovare prin creșterea fidelității unui prototip de la o iterație la alta sau creșterea numărului de insight-uri pe care organizația le obține prin testări sau interacțiuni repetate cu clienții în procesele de experimentare prin design thinking.
5. Răbdare, răbdare, răbdare: gândire pe termen lung. Design thinking și inovarea nu au ciclu de 3-6 luni, adevăratele inovații necesită cicluri mai lungi spre un an sau mai lungi. Nu sunt imposibile cele mai scurte, dar nerabdărea decidenților va ucide orice spirit inovator și intraprenorial.

Înainte de pandemie, companiile investeau mult în spații de birouri care să încurajeze comunicarea între angajați din care să ia naștere idei creative și apoi un serviciu sau produs inovator. Cum pot inova astăzi companiile antreprenoriale în condițiile în care încă o mare parte dintre angajați lucrează de acasă? Cum a schimbat pandemia „paradigma inovației”?

Raspunsul scurt este: nu pot inova cu angajații lucrând de acasă. Răspunsul lung este mai nuanțat: pentru schimbări mai limitate sau incrementale se poate. Pentru produse digitale se poate. Dar pentru inovație care să schimbe regulile unei piețe, ale unui serviciu sau ale unei experiențe care are și segmente non-digitale, lucrul de acasă, oricâtă tehnologie și artificii de facilitare am folosi, nu va fi suficient. De ce? Pentru simplul motiv că inovația prin design thinking presupune observarea și interacțiunea cu clienți, angajați, parteneri și alții. Designul este despre oameni, și nu poți empatiza cu ei stând în fața unui ecran. Sigur, dacă echipele sunt distribuite este necesar să se lucreze de la distanță și atunci se pot găsi și alte modalități, dar dacă angajații sunt în același loc, recomandăm să lucreze împreună fizic și să interacționeze fizic cu cei pentru care caută să inoveze. Empatia nu se poate practica pe Teams sau Zoom. Iar fără empatie nu se poate design și mai mult ca sigur nu inovație prin design thinking.

Cu ce alte provocări se mai confruntă antreprenorii în termeni de inovație în România?  

Există mai multe provocări:

1. Tradițional România nu este un centru de inovare, pentru că multe dintre companiile care domină piețele sunt străine, iar centrele lor de inovare și piețele majore nu sunt aici, deci într-o foarte mică măsură vor avea aici centre de inovare (cel puțin prin design thinking), maxim pot inova aici la nivel de tehnologii. Este mai probabil ca inovația să vină de la companii mai mici sau medii românești.
2. Piețele din România cresc încă și concurența este destul de redusă în multe piețe, ceea ce face ca inovația să nu aibă o recompensă pe masura investiției de timp, efort, bani. Provocările sunt mai mult operaționale. Uneori se poate inova și la nivel operațional, dar aici provocarea este cea de la punctul următor.
3. Timpul: există o criză reala de timp în rândul celor cu care noi lucrăm. De exemplu, că să lucrăm cu echipe de la clienți înainte de pandemie, nu era nicio problemă să avem sesiuni de o zi sau două zile consecutive. Acum, să facem un atelier de o zi este exclus aproape la toți clienții cu care lucrăm. Pe de o parte, există o încărcare mare sau supraîncarcare, dar din păcate pandemia de întâlniri virtuale sufocă timpul angajaților. În salbele nesfârșite de ședințe virtuale ultimul lucru care se poate obține este inovația.
4. Decidenții consideră inovarea ca o funcție departamentală și o deleagă și crează încă un siloz (ca și departamentul financiar sau de marketing, apare și departamentul de inovație). În cel mai bun caz aceste silozuri reușesc să facă mici schimbări incrementale sau digitalizează / automatizează procese, dar rar generează inovații care să schimbe puternic destinul unei companii sau al unei piețe. Este o greșeală fundamentală. Inovația este un efort multifuncțional transveral într-o companie și sponsorizat direct de CEO sau fondator. Revin și subliniez: un CEO nu ar trebui să delege inovația, este viitorul companiei lui. Care este cel mai important job al unui CEO dacă nu viitorul companiei sale?