Despre loialitate

Despre loialitate

Acum ceva vreme am fost invitat de un client să am o intervenție într-o conferință pe care o organiza. Conferința era pe teme de marketing și retail. Cum nu mă pricep nici la retail și nici la marketing, am zis să vorbesc despre ceva la care mai am ceva idee și care le-ar putea fi util și am vorbit despre loialitatea clienților.

Subiectul loialității clienților e foarte important pentru oricine are ceva de vândut. El a ajuns în atenția lumii de afa­ceri prin anii ’90 când un profesor de la Harvard, Frederick Reichheld, astăzi partener senior în firma de consultanță strategică Bain, a scris o carte extrem de influentă, „The Loyalty Effect”. În ea, Reichheld argumenta că loialitatea clienților e un activ al unei afaceri, unul care poate fi chiar evaluat, pentru că produce efecte cuantificabile. Din cercetările lui știm despre impactul semnificativ pe care

loialitatea clienților îl are asu­pra profitabilității. Din cercetările lui știm, de pildă, că e cam de șapte ori mai ieftin să vinzi unui client existent decât unuia nou, că un client mulțumit spune la alți doi, dar unul nemulțumit spune la alți opt, pe scurt, că loialitatea e direct legată de profit.

În aceeași carte, Reichheld argumenta și că motorul loialității e satisfacția clienților, felul în care o afacere știe să-și țină clienții mulțumiți, să le satisfacă așteptările și să le rezolve nemulțumirile. Ecuația pe care o propunea era Satis­facție – Loialitate – Profit. O ecuație seducătoare și cu beneficii pentru toată lumea. Cartea lui Reichheld a avut un mare succes și impact și a contribuit la pornirea unei mișcări de întoarcere a companiilor cu fața spre clienți. O mișcare bună și utilă care a generat și o mare cantitate de date. Câțiva ani mai târziu, însă, analiza acestor date a dus la o concluzie neașteptată: cea mai mare parte (peste 80%) dintre clienții care schimbau marca unui produs cumpărat erau mulțumiți de produsul anterior, nu schimbau din cauza unei nemulțumiri. Cu alte cuvinte, satisfacția nu produce loialitate. Nu produce nici lipsa ei, e pur și simplu neutră față de subiect.

Cum ne explicăm acest fenomen, oarecum sur­prin­zător? Explicația e simplă și stă pe câțiva piloni. Primul e că loialitatea e un fenomen emoțional, nu rațional, e o emoție, nu un calcul. Din acest motiv, toate programele de așa-zisă loialitate care se bazează pe acumulări de puncte și carduri nu au nimic de a face cu loialitatea, sunt metode tranzacționale de mituire a clienților și de ridicare a unor bariere la ieșire. În general, ele funcționează, dar cu limite. Cea mai importantă limită e că, din moment ce nu propun o relație specială, ci doar o tranzacție, poți avea tranzacția respectivă cu oricine. Poți avea carduri de mile la orice linie aeriană sau carduri de discount și fidelitate la orice retailer. Desigur, loialitatea nu e singurul motiv al retailerilor de a oferi carduri de discount, probabil nici măcar cel mai important acum, dar din perspectiva loialității efectul lor e foarte mic. Mai mult decât atât, odată practica generalizată, efectul dispare. În schimb furnizorii rămân agățați cu costurile. Asta s-a întâmplat, bunăoară, cu liniile aeriene, de asta majoritatea oferă azi beneficii care nu prea mai interesează pe nimeni. Pentru a-mi genera loialitate, deci, trebuie să mă faci să mă simt diferit, special. Un bun exemplu aici e programul Sky Priority de la Air France. În toate aeroporturile Air France, dacă ai un card de client fidel ai parte de un tratament preferențial de când intri în aeroport și până te urci în avion și uneori și după. Acest tratament preferențial e mult mai valoros decât discounturile și milele la care, de fapt, nu prea se mai uită nimeni, oricum.

Al doilea e că loialitatea e personală, trebuie să mă simt atins personal cumva de produsul sau serviciul tău, trebuie să mi se adreseze direct mie. Sigur că asta nu se poate întâmpla cu adevărat în cazul produselor de masă, dar trebuie să am acest sentiment. El îmi poate fi ge­nerat dacă cei care proiectează produsul petrec timp și efort să înțeleagă comportamentele de consum ale clienților lor și creează produse care rezolvă nevoi adânci, adeseori inconștiente, intime. Un foarte bun exemplu aici e Apple și ecosistemul în care-și închide clienții. Și se poate realiza foarte bine în cazul firmelor care vând servicii.

Al treilea și poate cel mai important e că standardele nu creează loialitate. Nu o fac pentru că nu le observăm. Mintea noastră e construită în așa fel încât să fie atentă la orice iese din comun și să ignore restul. Dacă nu am funcționa așa, nu am putea funcționa deloc. Vasta majoritate (mult peste 99%) din deciziile pe care le luăm într-o zi le luăm fără să gândim, pe baza obișnuințelor, stereotipurilor și răspunsurilor automate la stimuli. Avem un sistem extrem de complex și de performant cantonat în centrul creierului, în sistemul limbic, numit de Daniel Kahnemann Sistemul Unu. El definește ce e normal, pe baza experiențelor comune, și tot el răspunde la normalitate cu stereotipuri, fără să angajeze vreodată niveluri ale conștiinței. Din acest motiv, orice e standard trece neobservat și e ignorat, nu produce efecte. În treacăt, ăsta e motivul principal pentru care salariul are un potențial motivator foarte limitat. În schimb, ne atrag atenția lucrurile care ies din normal, fie ele în sens pozitiv sau negativ, excepțiile. Încercați să vă gândiți la ultima situație când ați fost foarte mulțumit de un furnizor. V-ați gândit? Gândiți-vă, nu trișați! Așa, acum pot pune pariu că situația a fost una în care furnizorul respectiv a acționat excepțional, a ieșit din pluton. Problema e că, dacă ieși cu regularitate din pluton, creezi alt pluton, adică alt standard, care la rândul lui devine invizibil. Așa că, în ciuda a tot ce fac cele mai multe companii ca să crească loialitatea clienților, răspunsul nu e să aveți standarde înalte, ci să vă cunoașteți clienții și să reacționați la cererile deosebite, atunci când e nevoie, să vă depășiți propriile stan­darde. Pentru asta e nevoie de organizații agile, cu oameni competenți și împuterniciți și care colaborează bine unii cu ceilalți fără să aibă nevoie de un script. Iar asta e greu de făcut. Cea mai sigură cale de a ucide loialitatea unui client e răspunsul „așa sunt regulile pe la noi”.

La 5 ani după ce a scris „The Loyalty Effect”, Reichheld a scris și o continuare, „Loyalty Rules”. În noua carte, studiind niște cazuri de excelență în servirea clienților, el caută și răspunsul la întrebarea „de ce satisfacția nu creează loialitate?” și ajunge pe undeva și la ideea cea mai valoroasă, după părerea mea, anume aceea că ceea ce contează e tratarea excepțiilor, generarea surprizelor plăcute, efectul de „wow!”, nu ridicarea stan­dardelor. Cu încă niște ani mai târziu tot el a sublimat toată această știință într-un număr cu care azi toți lucrăm: Net Promoter Score. Dacă vreți să înțelegeți ce trebuie să faceți ca să-l îmbunătățiți, recitiți acest articol.

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și Associated Dean for Know­ledge & Leadership la Maastricht School of Mana­gement România.