Despre decizii. Un articol interactiv, cu exerciții și rugăciuni

Despre decizii. Un articol interactiv, cu exerciții și rugăciuni

Începutul noului an reprezintă un cadru propice pentru o analiză a deciziilor din anul ce a trecut și pentru o trecere în revistă a deciziilor pe care va trebui să le luăm pentru 2019. Sunteți gata? Să pornim la treabă!

Întâmplarea face să scriu articolul acesta sub influența ultimei lecturi, o carte despre decizii care se numește „Thinking in Bets – Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the Facts”, scrisă de Annie Duke, psiholog și campion la poker (o combinație surprinzătoare doar la prima vedere). Pornind de la câteva capitole din cartea aceasta și de la exercițiile pe care tocmai le-am făcut cu studenții de la MBA în cadrul modulului de Decision-Making, mi se pare util să scriu primul articol pentru 2019 despre decizii. Și aș vrea să patentez și o inovație: presa scrisă interactivă. Am inserat două exerciții în textul de mai jos (va trebui să vă răspundeți la niște întrebări) și vă încurajez să răspundeți (sincer!) înainte de a trece mai departe.

2018 sau cum evaluăm deciziile trecute

Vă propun un prim exercițiu: care a fost cea mai bună decizie pe care ați luat-o în 2018? Dar cea mai proastă? Care a fost rezultatul fiecăreia? Vă rog să nu citiți mai departe înainte să răspundeți la aceste întrebări. Serios!

Gata? OK, acum puteți trece mai departe. Părintele disciplinei Decision-Making, Herbert Simon, a asemănat luarea deciziilor cu o foarfecă. Una dintre lame este reprezentată de calitățile noastre, ale persoanei care ia decizia, iar cealaltă de contextul în care decizia trebuie luată, context pe care nu îl putem controla și care include și doze importante de șansă (noroc sau ghinion). Inspirat din cartea de mai sus, am făcut la curs același exercițiu (studenții de la MBA sunt top manageri, antreprenori etc., deci oameni cu experiență bogată în luarea de decizii importante). L-am rugat pe fiecare participant să îmi spună care a fost cea mai bună și cea mai proastă decizie pe care le-a luat în 2018. Și apoi am întrebat despre fiecare decizie cum a ieșit. Ei bine, în cazul participanților la cursul meu, toate deciziile considerate bune ieșiseră excelent, toate deciziile calificate drept proaste sfârșiseră dezastruos. Pun pariu că e la fel și în cazul vostru.

Astfel mi-a fost confirmată existența și răspândirea largă a unui fenomen care se numește resulting: judecăm calitatea deciziilor exclusiv după rezultatul lor și ignorăm influența contextului și a șansei. Evident, există o corelație între calitatea unei decizii și rezultatul ei, dar, având în vedere cea de-a doua lamă (contextul), corelația nu poate fi 100%. Prin resulting, atunci când avem noroc și totul se termină cu bine, nu ne dăm seama că am luat o decizie proastă. Dacă nu ne dăm seama că am luat o decizie proastă, nici nu învățăm nimic din ea. Un bun obicei ar fi să facem ședințe de evaluare nu doar după un eșec, ci și după un succes. De asemenea, prin resulting, un rezultat negativ datorat contextului ne va convinge de calitatea proastă a deciziei noastre sau a echipei, chiar dacă acest lucru nu este adevărat. Și astfel vom învăța să nu mai repetăm o astfel de decizie. O lecție evident greșită.

Cheia de a evita o astfel de gândire este să evaluăm numai pe jumătate calitatea deciziilor noastre (și ale echipei noastre) după rezultat, conștientizând că cealaltă jumătate se datorează unor factori pe care nu îi controlăm. Și să ne uităm, în schimb, la calitatea procesului decizional. De fapt, cheia se află într-o rugăciune celebră: „Doamne, dă-mi seninătatea să accept lucrurile pe care nu le pot schimba, curajul să le schimb pe cele pe care le pot schimba și înțelepciunea să fac diferența între ele”.

2019 sau cum luăm deciziile viitoare

Un nou exercițiu: imaginați-vă că mâine sunt alegeri parlamentare. Cu cine ați vota? Și care ar fi procesul de decizie? Dacă aveți deja un răspuns la aceste întrebări, vă propun un nou scenariu: mâine sunt alegeri parlamentare. În plus, ați fost invitat să vorbiți luni în fața clasei fiului dumneavoastră (clasa a XII-a) despre participare civică, democrație și alegeri. Mai precis, va trebui să descrieți, bazat pe experiența personală, cum ar trebui să își aleagă cetățenii reprezentanții. În acest al doilea scenariu, cu cine ați vota mâine? Și care ar fi procesul de decizie? Nu-i așa că cel puțin procesul de decizie a fost diferit? Nu-i așa că, în al doilea scenariu, știind că veți „da socoteală”, ați fi evitat să votați negativ, ați fi ales să investigați candidații, să citiți programele, să fiți la curent cu temele de interes etc.?

Un articol publicat în „Psycholo­gical Bulletin” în 1999 de Lerner și Tetlock afirmă că luăm decizii mai bune atunci când știm că vom fi ținuți responsabili de decizie în fața unor terțe persoane (public, juriu, liceenii din clasa copilului), a) ale căror păreri ne sunt necunoscute, b) al căror interes ni se pare legitim, c) care sunt mai interesați de procesul decizional decât de rezultat și d) atunci când am fost informați de existența acestui juriu înainte să ne formăm orice părere. Această concluzie complexă validează două lucruri pe care le știam (și aplicam) deja: e bine să ai un board și e bine, în general, să ai pe cineva cu care să vorbești. În ceea ce privește boardul, startup-urile și organizațiile nonprofit în care sunt implicat sunt dovada clară a beneficiilor pe care le aduce existența unui board în fața cărora administratorii sunt responsabili. De cele mai multe ori sunt chiar ei, managerii, care își impun de bună voie acest mecanism de control al propriilor decizii. Și îl consideră foarte valoros.

Așa că o să parafrazez o vorbă din bătrâni: „Cine nu are un board, să-și cumpere!”. Mai ales că poate fi gratis. În ceea ce privește „cineva cu care să vorbești”, un interlocutor avizat, fie el mentor, business coach, partener, prieten sau, în lipsă de altceva, propriul jurnal, ne face să verbalizăm prezumții, să folosim cum trebuie disonanța cognitivă, să identificăm biasuri sau argumente viciate, pe scurt, ne ajută să vedem mai bine realitatea și să luăm decizii mai bune.

S-a demonstrat empiric (Whitte, 2007) că o abordare structurată a procesului decizional duce la rezultate mai bune. În consecință, fie că veți folosi sau nu cele două meca­nisme din textul de mai sus (ședința de evaluare după succes și boardul), cred că e bine să aveți un proces de decizie bine definit. Vă urez un 2019 plin de decizii bune, cu rezultate pe măsură!