De ce moleculele de apă nu sunt ude?

De ce moleculele de apă nu sunt ude?

Am scris în numere trecute din Biz despre erori clasice de gândire, despre cum astfel de erori duc la eșecuri în business și despre ce putem face pentru a nu cădea în capcană. Acum, că e vară și presa vorbește prea mult despre vedete, m-am gândit că e un moment bun pentru a aduce în lumina reflectoarelor erori sau biasuri mai puțin celebre, dar la fel de dăunătoare.

Framing – sau cine hotărăște unde e mijlocul

Voi cât lăsați tip șoferilor de la Uber? Sunt sigur că fiecare are criterii foarte clare (în funcție de calitatea serviciului, de lungimea cursei, niciodată etc.). Dar nu cumva aceste motive sunt o post-raționalizare? Nu cumva facem cum ne vine și apoi găsim motive, ca să nu părem iraționali? Dacă s-ar face o statistică, am observa că suma medie lăsată pourboir unui șofer de Uber în România a crescut brusc acum câteva luni. Motivul nu îl constituie vreun val de generozitate sau creșterea bruscă a calității serviciului, ci doar o mică modificare în aplicație. Înainte aveai de ales între 2 lei, 3 lei și 5 lei, acum poți alege între 3 lei, 5 lei și 10 lei. Credeți că dă cineva 10 lei? Mă îndoiesc! Însă prezența acolo a acestei variante redesenează arhitectura alegerii noastre și 5 lei nu mai pare așa de mult. Sau, dacă de obicei nu lăsați nimic, acum 3 lei pare tot pe-acolo. Dar nu e. Este influența efectului de framing, în care felul în care îți e prezentată o alegere îți influențează decizia. Mulți dintre cei care lasă tips pro­babil că aleg varianta din mijloc, doar că Uber a mutat mijlocul mai la dreapta. 10 lei funcționează ca o ancoră care trage după ea toată estimarea noastră. Mă rog, până acum; de acum încolo, că știm, vom putea încerca să gândim în valori absolute când alegem între trei variante de abonament, trei laptopuri sau trei soluții software.

Fallacy of division – sau de ce moleculele de apă nu sunt ude

Este eroarea de gândire care presupune că o caracteristică a întregului se aplică și părților sale. Vorbeam de curând cu un antreprenor care, pornind acum mulți ani de la o singură firmă, a scalat, creând un grup de firme profitabil, firme a căror activitate se sprijină și completează reciproc. Problema sa majoră era că una dintre firme nu mergea deloc bine. Și se gândea să o restructureze, cu riscuri majore pentru sinergia grupului, pentru a cărui funcționare acea firmă era vitală. Eroarea sa decurge din analiza micro, asupra fiecărei firme în parte, la costuri și prețuri de piață, fără a avea o perspectivă financiară consolidată la nivel de grup și fără a umbla la structura costurilor intragrup pentru a redistribui profitul. Oricum, ca principiu, un grup profitabil nu trebuie neapărat să fie alcătuit doar din unități profitabile.

Middle ground fallacy – sau falsul compromis

Chris Voss are o carte interesantă despre negociere, “Never Split the Difference”. Voss a condus departamentul FBI de negociere a eliberării ostaticilor și apoi s-a specializat pe predarea tehnicilor de negociere în business și unul din principiile de bază ale tehnicii sale, evidențiat și în titlu, este că trebuie să ne inhibăm tendința, într-o negociere, de a accepta jumătatea distanței între oferta ta și cererea celuilalt. Evident, compromisul adevărat este adesea cea mai bună soluție, mai ales în conflicte. În decizii de business, însă, se întâmplă ca un board să fie împărțit între soluția A (destul de bună) și soluția B (destul de bună și ea). Și, după discuții interminabile (date de “author’s bias” – fiecare ține cu soluția pe care a propus-o), sub presiunea timpului, boardul crede că împacă și capra și varza și alege un fals compromis, soluția C (cea mai proastă dintre cele trei). Voss are o analogie simpatică: dacă eu prefer pantofii maro, iar soția insistă să îi port pe cei negri, cea mai proastă soluție este să găsim un fals compromis, și anume să port unul maro și unul negru. Uneori, o a treia soluție, moderată, este cea mai proastă dintre toate. Une­ori, adevărul nu se află undeva la mijloc.

Plunging in bias – sau aruncatul cu capul înainte

Reacția tipică a unui manager experimentat și sigur pe el este ca, atunci când i se prezintă o situație, să sară imediat cu Soluția (inserați aici raze divine și o muzică angelică), chiar înainte ca problema să-i fie perfect clară. De ce acea Soluție? “Ascultă-mă pe mine, că știu eu ce zic!” este de obicei singurul argument adus în sprijinul alegerii (tendința de a presupune că există o singură soluție, perfectă, pentru o anumită problemă, este o greșeală de gândire în sine, se numește “the perfect solution fallacy” sau “nirvana fallacy”).

O întreagă literatură științifică documentează cum instinctul este o unealtă folositoare în luarea deciziilor, mai ales atunci când se bazează pe experiență în domeniu. Totuși, “plunging in bias” nu este despre instinct versus analiză rațională, ci despre graba care strică treaba. Ce e de făcut? În primul rând, un pic de gândire probabilistică nu strică. Părerea mea despre cum se poate rezolva o problemă într-un mediu ambiguu și incert (cum e mediul de business astăzi) nu poate fi niciodată perfectă, 100% corectă. Și atunci e bine să ne întrebăm ce procent (notă) să îi alocăm. E bine să ne evaluăm propriile soluții și convingeri cu astfel de procente, pornind, ca la școală, de la pre­misa că 100% nu se acordă nici profesorului: “A greșit a treia oară. Clar, îl dau afară! Dar, stai așa! Ce zicea tipul ăla în Biz? Să dau o notă soluției ăsteia? Ce notă să dau? Nu pot 100/100, nu? Hmm… De fapt, aș da cam 45/100. Cred că am reacționat la mânie. Ar fi mai bine să…”.

Un alt concept folositor pentru combaterea “plunging in bias” este setul de alternative. Un studiu larg făcut de profesorul Paul Nutt de la Universitatea din Ohio (un nume celebru în decision making) arată că numărul de alternative luate în considerare de echipele de conducere în deciziile strategice este, în 70% din cazuri, … 1! Într-un alt studiu, același profesor a cercetat istoria de zece ani a unei companii tehnologice și a stabilit că deciziile luate după considerarea a cel puțin două alternative au avut o rată de succes de 6 ori mai mare! Dacă ar fi să generalizez (un pic forțat), aș putea spune că dacă, în loc să ne aruncăm cu capul înainte, ne gândim de fiecare dată la încă o soluție alternativă, șansele noastre de succes cresc zdravăn.

Un al treilea sfat practic vine de la Ray Dalio, în “Principii”: “Este o greșeală comună să te miști într‑o nanosecundă de la identificarea unei probleme dificile la a propune o soluție. Gândirea strategică cere și o fază de diagnostic. Un bun diagnostic ia de obicei între 15 mi­nute și o oră (…) și constă în discuții cu cei implicați și în identificarea cauzelor primare”.