Dan Berteanu, Bittnet Group: „Datoria unui manager nu este să își motiveze oamenii. Este să nu îi demotiveze prin ceea ce face și ceea ce spune”

Dan Berteanu, Bittnet Group: „Datoria unui manager nu este să își motiveze oamenii. Este să nu îi demotiveze prin ceea ce face și ceea ce spune”

Schimbările neprevăzute care au fost aduse de telemuncă au obligat liderii să adopte un nou stil de conducere. Despre noul stil de conducere și abilitățile dezvoltate de lideri în perioada pandemiei, dar și despre provocările cu care se confruntă liderii în lucrul hibrid ne-a vorbit Dan Berteanu, Vicepreședintele Diviziei de Educație din cadrul Bittnet Group.

Pandemia a schimbat felul în care lucrează angajații în foarte multe industrii. Care sunt principalele schimbări aduse de pandemie modului de lucru în industria IT&C și cum și-au reorganizat modul de lucru companiile din industria IT?

Cred că în domeniul IT&C pandemia a adus cele mai mici schimbări, din punctul meu de vedere. Pentru că o mare parte dintre angajați era deja obișnuită să lucreze remote. Acest lucru s-a întâmplat și în cazul nostru, care suntem grup de IT. În pandemie, toată lumea s-a adaptat acasă relativ repede, în majoritatea companiilor din IT s-a întâmplat asta și am văzut că mutatul în online nu a reprezentat o dificultate pentru aceste companii. A reprezentat o dificultate pentru celelalte care nu erau obișnuite cu acest stil de lucru și cu această schimbare. Și am auzit de la povești hilare, de la mutat desktopul împreună cu unitatea centrală acasă pentru că oamenii nu aveau laptopuri, până la nebunia cu comandat excesiv de multe laptopuri în diverse companii și multe altele. Ce cred că s-a întâmplat în multe companii din IT, ca și la noi, de altfel, este că au existat două tipuri de joburi. Cele care au fost „on site” – munca propriu-zisă se întâmpla la client, o instalare, o intervenție la fața locului etc. Acolo a trebuit să muncim în continuare cu prezență fizică, în aproximativ 10 – 15% din cazuri. Și cele care au putut fi rezolvate de acasă.

Consider, de asemenea, relevant și important de menționat ce s-a întâmplat după ce a trecut acest prim val al pandemiei. Observăm și în cazul nostru două fenomene: unul este acesta în care oamenii și-au dat seama și sunt în măsură acum să aleagă când să vină și când să nu vină la birou, pentru că înainte era ceva la mica înțelegere între oameni, manageri etc. Acum cred că ei sunt mai în măsură să decidă acest lucru. Al doilea fenomen pe care l-au adus evenimentele pandemice, de aceasta dată nu neapărat în cazul nostru, ci în general în industria de IT, a deschis piața.

Știm foarte multe cazuri de IT-iști care stau acasă bine-mersi și lucrează din România pentru companii străine sau internaționale din UK, America etc. Și cred că aceasta este o schimbare fundamentală de piață la modul general care, în momentul de față, începe să genereze repercusiuni în toate direcțiile. De la faptul că nu o să găsim specialiști, la faptul că suntem obligați să ținem pasul și să plătim salarii la nivel internațional, poate cu 10 sau 20% mai mici pentru că suntem în România și oamenii, pentru mediul potrivit, pentru confortul că sunt la ei acasă, sunt dispuși să facă un sacrificiu la bani. Deci piața muncii și salariile s-au ridicat semnificativ după pandemie, pentru că specialiștii de IT au mult mai multe opțiuni acum.      

Efectele schimbării modului de lucru au dus la necesitatea dezvoltării unui set de abilități noi pentru lideri. Care credeți că sunt acestea și ce rol vor juca în perioada post-pandemie?

Pentru manageri, în general, una dintre abilitățile absolut esențiale care a trebuit să fie dezvoltată din cauza sau datorită pandemiei, pentru că pe undeva e și o implicație pozitivă, pe de altă parte și ceva care a generat și frustrare și tensiune, este cea legată de existența nevoii de control și de necesitatea gestionării acesteia în doze potrivite. În sensul că atunci când echipa lucrează remote e mai puțin de fapt despre control și mai mult despre încredere și sisteme care să genereze rezultat. Pentru că pratic, brusc, managerii s-au trezit că se confruntă cu incapacitatea de a vedea ce fac oamenii și de a monitoriza activitatea oamenilor, nu rezultatele acestora.  

Până atunci se monitoriza preponderent activitatea: venea lumea la birou, stătea acolo, managerii vedeau că oamenii sunt prezenți, aveau senzația că muncesc etc. Din nou îmi aduc aminte de cei care nu au putut să facă acest pas repede și de câteva anecdote despre manageri care cereau oamenilor să stea în permanență online doar ca să aibă sentimentul că muncesc. Și că nu fac alte lucruri pe acasă. Sau să stea cu camera deschisă tot timpul… La început în unele locuri au fost tot felul de prostii caraghioase de felul acesta dintr-o lipsă de adaptabilitate la situație și dintr-o surpriză uriașă pe care am avut-o cu toții.

Deci cred că principalele abilități care au fost dezvoltate sau care sunt necesar a fi dezvoltate, că nu aș zice că le-au dezvoltat toți, sunt acestea referitoare la cum să comunicăm la distanță, cum să îmi păstrez empatia și înțelegerea față de oameni care au probleme din lipsa asta de socializare, cum să își țină oamenii în priză, implicați și să aibă sentimentul acela de apartenență la un grup, organizație etc. Cum să lupte împotriva demotivării oamenilor care nu își mai găsesc sensul, cum să ofere feedback și să corecteze probleme de performanță. Ceea ce părea la început o nevoie de sistem și de rigoare s-a transformat destul de repede în nevoia de abilități umane, sociale, cu care nu neapărat toți am fost obișnuiți sau am avut șansa să le dezvoltăm.

În privința rolului pe care l-ar juca în perioada post-pandemie, eu cred că se mai întâmplă ceva. Mă gândesc în acest moment la cum o să arate viitorul. În unele organizații, în pandemie, treaba aceasta cu a fi aproape de oameni, a îi ține împreună și altele au fost teme importante. Unii le-au băgat sub preș, alții nu au știut cum să reacționeze. Ce cred că se va întâmpla este că odată cu începutul acesta de presiune pe talente, pentru că vedem că este foarte greu, din ce în ce mai dificil să găsești oameni, eu cred că aceste abilități sociale, empatia, comunicarea, feddbackul, ajutorul pentru dezvoltare personală și creșterea performanței, cu management de conflict – toate vor deveni de acum așteptări firești. Oamenii or să vadă într-o parte, or să se ducă în altă parte și or să se aștepte să primească aceste lucruri pe care nu le-au primit. Sau situația în care nu le-au primit pe acestea, dar au salarii mai bune și or să pună în balanță toate aspectele, cu o pondere mai mare pe factorul uman și felul cum sunt tratați.

Deja vedem că se întâmplă asta, subiectul acesta al atenției pentru oameni va fi foarte important și cred că oamenii vor avea așteptări de la managerii lor ca aceștia să se comporte semnificativ mai bine din perspectiva abilităților umane și interpersonale. Pentru că trebuie să umple golul lăsat de pandemie într-un fel. Și atunci nu vor mai accepta să primească mai puțin decât cele despre care vorbeam. O să fie o presiune din ce în ce mai mare pe manageri să dovedească faptul că au aceste abilități interpersonale și să le stăpânească foarte bine.  

Potrivit unei cercetări derulate de curând de Equatorial și Reveal Marketing Research, provocările neprevăzute care au fost aduse de telemuncă au obligat liderii să adopte un nou stil de conducere. Ne puteți spune câteva cuvinte despre acest nou stil de conducere?

Cred că vorbim de două etape: în criză, în primele luni, a fost important ca managerii să facă pasul în față și să dea sentimentul de siguranță și stabilitate. Și stilul de conducere în aceste situații este unul mai degrabă directiv. Pentru că lumea se așteaptă ca tu să spui ce e de făcut, să iei decizii, să te miști repede, acesta fiind jobul tău, ca lider de echipă, de companie sau manager etc. Acesta este rolul tău, în situații de criză, să asiguri stabilitatea și să dai direcția. După ce a trecut acel moment, a trebuit să scoți stilul acesta de conducere din priză și să îl cuplezi pe celălalt, participativ, centrat pe echipă, pe a face lucruri împreună tocmai din dorința de a genera apartenență, coeziune. Trebuie să îi pui pe oameni să contribuie. Zona aceasta de execuție, în care oamenilor doar li se spune ce au de făcut, funcționează pe termen scurt. Pe termen lung nu funcționează. Și atunci, aceasta a fost schimbarea importantă și acestea au fost cele două „pălării” pe care ar trebui ca orice manager, indiferent de companie, să le dețină și să știe când și cum să o pună pe cea bună, în funcție de context.

Dacă ești, ca manager, în permanentă criză și vrei mai mult, mai repede, lumea se „arde” în job (vezi fenomenul burnout) și este un consum uriaș de energie. Dacă ești prea în zona participativă se pierdea vremea, lucrurile se mișcă lent, nu ne adaptăm la schimbare. Și atunci trebuie să ai aceste două pălării, să jonglezi cu ele.

Eu cred că în acest moment e mai important ca oricând să avem și să folosim stilul numărul doi de conducere, care implică cumva setarea unui cadru în care oamenii să poată să contribuie. Să pună ce e mai bun din fiecare și împreună să scoatem un rezultat mai bun. Eu cred foarte tare în intelectul colectiv și în puterea lucrurilor făcute împreună.

Care sunt cele mai mari provocări cu care se confruntă liderii în lucrul hibrid și ce ar trebui să facă liderii să combată efectele acestora?

În sistemul hibrid, cea mai mare provocare din punctul meu de vedere este să ai o atenție distributivă pentru ambele zone.  Mi se pare cel mai păgubos lucru, să ai în același timp oameni cu prezență fizică și oameni online. Din punctul meu de vedere este neproductiv, îngrozitor de obositor pentru toată lumea, fiindcă trebuie să iei decizia de la bun început unde te concentrezi: pe cei care sunt cu tine în sală și într-un fel sau altul îi neglijezi pe cei din online sau te concentrezi pe cei din online și îi neglijezi pe cei din sală.

Să acorzi, ca manager, același gen de atenție nu se poate. Dacă ar fi să aleg, aș alege fie să ne întâlnim cu toții în sală, fie în online.

În privința muncii creative – pentru că, desigur, sunt domenii în care nu este posibilă această alegere (de a lucra remote) – mai devreme sau mai târziu alegerea locului sau a felului cum se poate desfășura activitatea cred că se va muta și va fi lăsat la latitudinea angajaților, nu la latitudinea managerilor. Când să vină și când să nu vină la birou. Fiindcă nu mai ai niciun argument acum să zici „vino exclusiv la birou”. Acum doi ani de zile am zis „lucrezi de acasă, să nu te prind la birou că ne îmbolnăvim, ne luăm amenzi etc”. Nu mai pot să îi spun acum „vino neapărat la birou”. Că o să mă întrebe „dar acum doi ani de zile de ce s-a putut să stau și să lucrez doar de acasă și acum e obligatoriu să muncesc doar de la birou?”.   

Tot potrivit studiului derulat de Equatorial, 3 din 10 team leaders consideră că motivația și moralul angajaților sunt aspecte dificil de gestionat în această perioadă. De ce credeți că se întâmplă acest lucru și ce măsuri ar trebui să ia liderii ca să nu se înregistreze scăderi ale productivității la nivelul echipei?

Se întâmplă exact din motivele abordate anterior. Suntem ființe sociale și avem nevoie, într-un fel sau altul, de acest gen de apartenență. Sunt destul de puțini cei care își vor trata jobul super rațional. Adică vin, stau 8 ore, livrează conform așteptărilor etc. Din punctul acesta de vedere, mediul este cel care îi ajută pe angajați să își păstreze motivația, moralul sus, să fie puternici. Acesta este unul dintre elementele absolut esențiale pe care managerii de echipe îl au de rezolvat. E o chestiune foarte interesantă și anume că datoria unui manager nu este să își motiveze oamenii. Că nu poate. Este să nu îi demotiveze prin ceea ce face și ceea ce spune. Dacă el nu este motivat, nu îi place, nu trage, managerul ar putea spune orice și oricât. Ar putea chiar să ofere mai mulți bani, dar aici vorbim și de obișnuința hedonistică. Peste 3 luni de zile, angajatul ar constata că ar avea nevoie de și mai mulți bani, dar asta nu ar rezolva problema de fond și nu ar putea să mențină firesc moralul și angajamentul sus. Adică, dacă managerul nu are empatie, nu știe să vorbească cu cei cu care lucrează, dacă nu arată că îi pasă, atunci instantaneu motivația și moralul se duc pe apa Sâmbetei.

De aceea cred că este dificil și cred că ce ar trebui să facă managerii este să se gândească de două ori înainte de a spune ceva și a face ceva, mai ales acum, când oamenii au fitilul scurt, să spunem așa. Adică interpretează ușor, își pierd răbdarea ușor, supuși unor multor presiuni venite din mediul înconjurător care nu este unul plăcut și sigur, în această perioadă. După pandemie ne-a lovit inflația, după aceasta ne-a lovit războiul, după război o să vină gazele la iarnă de o să ne sară basca din cap și nu o să avem bani. Nu o să mai putem să ne luăm bani de credite ca să ne cumpărăm un frigider și televizor și multe astfel de exemple amestecate. Există o prezentare foarte interesantă la TED Talk a lui Simon Sinek, autorul cărții „Liderii mănâncă ultimii”, în care acesta vorbește despre Circle of trust, of safety. Respectiv, el detaliază cum un manager ar trebui să construiască în echipa lui un mediu în care oamenii să se simtă în siguranță, în interiorul echipei. Să simtă că ai lor colegi le sunt de ajutor, că șeful lor veghează la bunăstarea lor, că ei au datoria morală să facă exact același lucru pentru colegi și manageri etc. Pentru că, în afara echipei, lumea e plină de nesiguranțe, de pericole. Competitorii, guvernul, situația economică, războiul și altele.

Dacă în interiorul echipei eu nu am încredere în colegii mei și trebuie să mă apar de ei sau să fac lucruri să concurez pentru atenția managerului sau treburi de acest fel, e foarte rău. Nu văd bine, pe termen lung, echipele care au culturi din acestea agresive, bazate pe putere, pe campioni, genul acela Sparta, care sunt conduse și li se inoculează oamenilor ideea că „dacă știi, bine, dacă nu pleacă, că nu reziști”. Și mai ales în situații în care este nevoie de coeziune și de legătură umană pentru a gestiona crizele din exterior.

Atenția la astfel de detalii esențiale este una dintre dintre cele mai importante măsuri pe care liderii ar trebui să le ia ca să mențină echipa unită și productivă, iar pe oameni satisfăcuți de mediul de lucru, de valoarea contribuției lor și de sens.

 Ce s-a întâmplat în perioada de pandemie din punct de vedere al programelor de training vizate de companiile din domeniul IT&C?

Au fost două categorii mari. În continuare, în pandemie, companiile de IT&C au investit în trainingurile tehnice pentru că în această zonă este necesar. Pentru că dacă vine vânzătorul, ca Google sau Microsoft, și schimbă tehnologia, tu trebuie să o înveți, nu ai ce să faci. Deci în continuare aceste investiții au continuat. În ce s-a mai investit destul de puternic, inclusiv noi am făcut asta, au fost aceste workshopuri și programe care să ajute oamenii să se echilibreze emoțional. Că au fost traininguri de cum să gestionezi stresul, să gestionezi situații cauzatoare de simptome depresive, programe care au implicat acces la psihoterapie, programe care au implicat grupuri de susținere emoțională. S-a pus mult accent, poate mai mult ca niciodată, firesc de altfel, pe zona aceasta de echilibru și sănătate emoțională. Cred că în momentul de față, dacă stau să mă uit în piață, nu se mai vorbește atât de mult despre această zonă, ci despre abilitățile de a ne reconecta după ce ne întoarcem și în format fizic la birou.

Ușor, ușor oamenii se voi întoarce la birou și cred că după doi ani și jumătate s-au format niște obiceiuri la noi în felul în care muncim la distanță. Și va trebui să le dezvățăm și să reînvățăm să lucrăm împreună în genul acesta de format, din nou. Cu filtrul că am auzit oameni care spun „trebuie neapărat să ne întâlnim? Nu putem rezolva online acest lucru?”. Suntem practic în schema în care decidem ce putem rezolva fizic, părți creative, de motivație și ce putem în online. Pentru că în ultima zonă este mult mai confortabil din varii motive: nu ne mai deplasăm, ne deconectăm de întâlnirile care nu ne plac etc, ceea ce la birou nu putem face.  

Care au fost cele mai populare programe de training în pandemie și ce credeți că se va întâmpla în perioada post-pandemie din acest punct de vedere?

Din punct de vedere al programelor de training și al cursurilor pe care le pregătim cu Equatorial și pe care le puteți găsi accesând site-ul Equatorial, noi punem mult accent pe interpersonal, în această zonă de IT, cum să facem din nou lucrurile împreună, pe separarea aceasta unde să alegem în online, hibrid, remote etc. și unde prezență fizică, lucru împreună, creativitate. Inclusiv oferim traininguri de creativitate, colaborare, comunicare, de rezolvat situații dificile, de feedback, productivitate și performanță.

Aș mai vrea să spun, nu atât legat de teme de traininguri, ci de maniera de livrare, că pandemia ne-a mai adus ceva. Și anume faptul că timpul petrecut în training, în fața ecranului a fost semnificativ mai scurt decât timpul petrecut în cele care au avut loc în sala de clasă. Cele de două zile fizice s-au transformat într-unele de 3-4 ore în fața ecranelor. Nu se putea altfel, că s-a dovedit că cele lungi în fața laptopurilor au fost extenuante pentru toată lumea. Motiv pentru care cred că se va schimba fundamental așteptarea de la aceste programe cu conținut educațional. Vor trebui să fie scurte, nu în sensul conținutului sau ca durată, că pot fi unele și de un an de zile. Dar interacțiunile dintre formatori și participanți să fie scurte, variate, să aibă diferite vehicole de învățare, să mixeze online-ul cu offline-ul, să preia din ceea ce întâmplă în viața noastră privată, adică rețele de socializare, filme etc., să aibă o tentă distractivă care să și deconecteze creierul. Deci cred că pandemia a pus o presiune și pe formatul livrării, astfel că nu ne mai putem întoarce la felul în care făceam lucrurile înainte.