Cursa spre primul miliard

Cursa spre primul miliard

Cu afaceri in cinci domenii conexe, investitii in terenuri agricole si, de o jumatate de an, o investitie in deschiderea celei mai mari berarii din Europa de Est, Iulian Stanciu continua expansiunea. Are planuri mari, pe cel putin zece ani de acum inainte. Primul prag este construirea companiei de un miliard de euro. Dupa care, povestea devine din ce in ce mai interesanta.

Liftul din Swan Office Building urca si coboara lent. Nu poate fi reglat la o viteza mai mare. Este in schimb dotat cu WiFi, astfel incat cine vrea isi poate verifica mailurile pe telefon. Daca nu a putut rezolva problema, Iulian Stanciu macar a gasit o alternativa sa nu piarda timpul stand degeaba. La fel face si in afaceri. Gaseste solutii, gandeste strategic, isi masoara pasii si actioneaza. Nu asteapta ca lucrurile sa se intample de la sine. Nu rateaza oportunitati si nu pierde timp. L-am intalnit la scurt timp dupa ce se intorsese dintr-o calatorie in Chile. A fost prima lui vacanta adevarata in ultimii trei ani. Si-a luat cateva saptamani liber de la birou pentru ca simtea nevoia unui restart dupa trei ani intensi, dar si pentru ca urmeaza o perioada extrem de aglomerata.

Construieste compania de un miliard de euro. Si asta e doar o parte din strategia sa. Pentru fiecare dintre businessurile in care este implicat a trasat liniile de dezvoltare, stie in ce stadiu se afla fiecare companie si unde vrea sa ajunga. Desi este implicat operational doar in eMAG, cunoaste in detaliu mecanismele de functionare ale fiecarui business, de la cum se rezolva solicitarile in call center-ul companiei de service pana la reteaua de afliati din ProfitShare sau trainingurile angajatilor pentru asezarea la raft in Flanco. Coordoneaza, fie din postura de actionar, fie implicat operational, cinci afaceri care impreuna depasesc 500 de milioane de euro, insa nu face calculele cumulat pentru ca, desi companiile sunt complementare, obiectivele sunt diferite, la fel cum diferite sunt si gradul de maturitate sau specificul zonei din piata in care actioneaza fiecare companie. Cea mai mare parte a timpului si energiei o aloca businessului eMAG – “o felie mai mica, insa dintr-un tort mai mare”, cum ii place lui insusi sa-si defineasca businessul. De un an si jumatate a pornit extinderea brandului eMAG la nivel regional, avand ca prima destinatie Bulgaria. De o jumatate de an a intrat si in Ungaria, iar anul acesta va continua expansiunea in regiune, astfel incat 10% din vanzarile retailerului online vor fi generate de businessul international. Nu vrea inca sa anunte urmatoarea destinatie. “Directia poate fi oriunde”, spune Iulian Stanciu.

Cu experienta acumulata, eMAG are toate premisele sa continue expansiunea in regiune si, avand in vedere experienta grupului global Naspers, actionarul principal al companiei, atentia va fi, cu siguranta, catre zone mari: “Ca sa fim reprezentativi la nivel regional si apoi global, trebuie sa avem cifre mari, care se fac in zone mari”, explica Iulian Stanciu. In momentul de fata, cele mai mari piete de electroretail din regiune sunt Turcia (de zece ori mai mare decat Romania), Rusia, Ucraina si Polonia (de sase ori mai mare ca Romania). Dintre acestea cele mai interesante si dinamice sunt Turcia, o piata foarte atractiva pentru investitori din SUA, Rusia, Asia si Orientul Mijlociu, cu rate foarte mari de crestere, care insa implica investitii foarte mari, pe care eMAG inca nu si le permite, si Polonia, care potrivit surselor din piata va fi prima tara din Europa Centrala si de Est unde va intra Amazon, competitie de la care eMAG ar avea foarte multe de invatat pentru a le putea apoi aplica in toata regiunea. “Pe termen lung, trebuie sa facem pasi curajosi”, considera seful eMAG, care isi doreste o companie mare la nivel regional. Cat priveste o eventuala extindere in Republica Moldova, eMAG a facut deja primii pasi cumparand domeniul si brandul, doar ca momentan acolo sunt multe piedici in a desfasura un business cum se cuvine. Imediat ce se reglementeaza situatia si va exista un acord de liber schimb, eMAG va explora si piata de peste Prut. Planurile nu vizeaza doar expansiunea la nivel regional, ci si dezvoltarea pe piata locala. Pentru fiecare dintre businessurile in care este implicat, Iulian Stanciu a stabilit impreuna cu echipele de management obiectivele pe care le vrea atinse. Daca pentru eMAG obiectivul este crestere Flanco are ca obiectiv cresterea, dar in limita unei profitabilitati, iar la NOD obiectivul consta in profitabilitatea si dezvoltarea unui business care sa genereze si mai multa profitabilitate pe termen lung.

Poveste in cinci acte

Iulian Stanciu a pornit in antreprenoriat la sfarsitul anilor ’90, cu un magazin de calculatoare deschis intr-un apartament situat pe bd. Magheru, de la care, impreuna cu Sebastian Ghita, a pus bazele viitoarei firme de distributie Asesoft, devenita din 2011 Network One Distribution (NOD) in urma unui proces de rebranding. In 2009 s-a retras de la conducerea companiei, ramanand doar cu calitatea de investitor, si i-a predat stafeta lui Razvan Ziemba, gasind mult mai atractiva provocarea oferita de achizitia retailerului online eMAG, pe care a realizat-o in acel an. In toamna anului 2010 a preluat de la banci Flanco, compania devenita cel mai mediatizat studiu de caz din istoria insolventelor romanesti, iar in 2012 a reusit o miscare decisiva prin atragerea in actionariatul eMAG a gigantului mondial Naspers, caruia i-a vandut 70% din actiunile companiei. In urma acestei tranzactii, a ramas cu 22% din eMAG, iar Radu Apostolescu, cofondator al companiei, a ramas cu 8%. Sebastian Ghita, care avea participatie egala cu Iulian Stanciu, a iesit complet din afacere. De asemenea, tranzactia realizata la eMAG i-a permis sa cumpere si restul actiunilor detinute de fostul sau partener, Sebastian Ghita, si sa devina actionar unic la NOD si Flanco. In prezent, in afara de NOD, Flanco si eMAG, Iulian Stanciu controleaza inca doua businessuri mai mici: ServSkills, companie desprinsa din eMAG in urma cu trei ani, si Conversion, compania de performance marketing fondata de Marius Pahomi in 2012. De la inceputul anului 2014 a intrat intr-un nou business, cu totul diferit de tot ce a facut pana acum. Investeste intr-o berarie, dar se mentine doar in postura de investitor pasiv, fara nicio implicare operationala. Are de asemenea cateva investitii in terenuri agricole fara sa desfasoare niciun fel de activitate agricola. Din postura de investitor discuta cu managementul o data la doua saptamani sau o data pe luna, in functie de business, planuri si rezultate. In eMAG a construit o structura de senior management, cu sase vicepresedinti (Violeta Luca, Radu Apostolescu, Alexandra Ionescu, Tudor Manea, Sorin Ionescu si Bogdan Axinia), plus inca trei oameni cheie din diverse zone, cu care se consulta periodic. In plus, este implicat in diverse proiecte pe care cei de la Naspers le au la nivel global, din Rusia pana in Iran.

Primul miliard

De la preluarea eMAG in 2009, a existat un singur obiectiv major: cresterea, atat pe orizontala prin diversificarea categoriilor de produse comercializate, cat si extinderea la nivel regional. De la vanzari de sub 2 milioane de euro pe luna si pierderi lunare de 300.000 – 400.000 de euro, compania s-a stabilizat si a intrat pe crestere prin atragerea unui investitor strategic si prin adoptarea de tehnologii care ajuta la scalarea modelului de business. E drept ca si piata a crescut intre timp. Acum managementul companiei are definita o strategie foarte clara si estimeaza ca in trei ani va bate miliardul. De euro. “Daca nu am mai investi in dezvoltarea viitoare pentru a pune bazele companiei de un miliard, cred ca am face 10 milioane de euro profit pe an, dar 10 milioane de euro nu au nicio valoare raportat la ceea ce se poate obtine”, isi explica Iulian Stanciu strategia. “Noi chiar gandim lucrurile pe termen lung, spre deosebire de multi altii care au de rezolvat ba probleme de actionariat, ba de profitabilitate, ba existentiale pe termen scurt. eMAG si-a rezolvat toate problemele prin atragerea Naspers, care nu functioneaza ca un fond de investitii ce ar vrea sa faca un exit in 3-5 ani, ci actioneaza ca investitor strategic ce isi doreste o constructie stabila, pe termen lung.” Managerii de la eMAG nu se tem sa faca planuri pe 10 ani. “E foarte sanatos lucrul acesta”, considera Iulian Stanciu, care si-a extins deja businessul in Bulgaria si Ungaria. “Multi nu inteleg de ce facem asta, pentru ca la inceput platim 300 dolari ca sa obtinem o vanzare de 100 de dolari, la care castigam 3 dolari. Nu are sens. Dar, pentru ca gandim pe termen lung, estimam ca in 4 ani vom ajunge la break-even pe cele doua piete pe care am intrat”, explica Iulian Stanciu, care fara o planificare foarte buna este convins ca nu ar reusi in businessul international.

“In strategia graduala te opresti dupa fiecare pas si te intrebi daca e bine. O mai iei la stanga, la dreapta. Te sperii de obstacole. Avand un plan, nu ne oprim din drumul nostru. Asa am facut si personal, de-a lungul timpului, inevitabil au fost unii si altii care au dat in mine, dar nu m-am oprit.”

In Bulgaria, in ciuda impedimentelor inerente oricarui inceput si a betelor in roate puse de concurenta alcatuita din doi jucatori mari in offline care controleaza si piata de online (in urma cu un an si jumatate aceasta reprezenta doar 2% din totalul electroretailului, spre deosebire de 20-25% cat este in Romania), businessul eMAG a obtinut cresteri ale vanzarilor cu 500% in primul trimestru din 2014 comparativ cu primul trimestru din 2013, o crestere a traficului de 250% pe acelasi interval si grade foarte bune de satisfactie in randul clientilor. In 2014, site-ul a fost vizitat de 1,1 milioane de bulgari din 4 milioane populatie activa pe internet (28%) si a fost plasata cate o comanda la 4 minute, iar in martie 2014 a crescut cu 60% cota de piata (comenzi). Prima jumatate de an in Ungaria a adus deja o cota de piata de 10%, iar pana la finalul anului mizeaza pozitia de lider. In primele luni ale lui 2014, site-ul a fost vizitat de 700.000 de persoane din 6,4 milioane populatie activa pe internet (11%) si a fost plasata o comanda la 6 minute. 20% din traficul pe piata maghiara este realizat de pe mobil. Atat pe piata maghiara, cat si pe cea bulgara produsele sunt livrate din depozitul de la Bucuresti. Sistemul IT este acelasi, achizitiile, desfacerea si logistica sunt aceleasi, doar livrarea prin curier si partea de interfata catre consumatorul final sunt diferite, adaptate fiecarei piete in parte. Dat fiind faptul ca piata este mai dinamica si pasii au fost mai repezi, businessul eMAG din Ungaria a ajuns in trei luni cam la nivelul la care a ajuns in Bulgaria intr-un an. Iar in Bulgaria a crescut intr-un an cat in patru ani la inceputul eMAG in Romania. Dupa Ungaria, eMAG se pregateste sa continue expansiunea.

“Cert e ca o sa fie din ce in ce mai frumos si mai spectaculos. Nu lucram neaparat pentru statistici si bani. Avem placerea jocului si adrenalina de a construi ceva, ne trebuie mereu ceva mai mare si mai sus” – Iulian Stanciu.

Cu o cifra de afaceri de 187 de milioane de euro in 2013, fara a lua in calcul vanzarile prin marketplace, ce ar ridica suma la aproximativ 200 de milioane de euro, eMAG estimeaza o crestere de peste 40% a vanzarilor si o cifra de afaceri de peste 260 de milioane de euro in 2014.

Cresterea anuntata se bazeaza pe investitiile din ce mai mari. Fata de anul trecut, compania a anuntat o dublare a planului de investitii pana in jurul valorii de 11,5 milioane de euro, din care 4,5 milioane de euro vor fi alocati pentru dezvoltarea internationala, 3 milioane de euro pentru implementarea si dezvoltarea de tehnologii noi, 2,5 milioane de euro pentru logistica, 0,5 milioane de euro pentru marketing si branding si un milion de euro pentru dezvoltarea angajatilor. eMAG a dezvoltat programe de training de specialitate diferentiate pe categorii de angajati, precum si o academie cu doua niveluri de studiu, care din toamna acestui an va fi deschisa si angajatilor din alte companii. Totodata, eMAG ofera singurul MBA specializat pe e-commerce din Romania cu profesori experimentati in business international.

Noi orizonturi, noi categorii

Pentru 2014, in afara de dezvoltarea regionala, eMAG se va concentra si pe lansarea mai multor categorii de produse, precum fashion, sport, auto si food. eMAG ofera deja o gama diversificata de produse, de la gadgeturi si electrocasnice pana la polite RCA si produse pentru copii sau autoturisme, transformandu-se dintr-un retailer de electro-IT in unul generalist. Pentru construirea expertizei pe noile categorii, eMAG are in plan si extinderea echipei, astfel ca, pana la finalul anului, aceasta va trece pragul de 1.000 de angajati. Intrarea pe zona de food se va intampla peste 4-5 luni si urmeaza sa se produca in doua etape. Serviciul este proiectat sa fie asigurat integral de eMAG.

Practic vrem sa mutam raftul magazinului acasa la client. Soferul nu va fi un simplu sofer, ci va ajuta la despachetare, chiar si la aranjarea in frigider”, dezvaluie Iulian Stanciu din planurile legate de noul serviciu.

 Obiectiv: Consolidare

Cu suisuri si coborasuri, Flanco a avut un parcurs tumultuos trecand de-a lungul anilor prin mai multe schimbari de management si de actionariat. A fost vanduta, preluata, redimensionata, restructurata. A intrat si a si iesit din insolventa. Istoria companiei incepe din anii ’90, cand omul de afaceri Florin Andronescu deschidea in Bucuresti primul magazin de produse electronice si electrocasnice Flanco. In 2006, prin parteneriate cu fonduri de investitii precum Oresa Ventures (care prin intermediul Flanco Holding facea parte din actionariatul Flanco International inca din 2003) si Danube Fund, afacerea s-a dezvoltat la nivel national si a fost vanduta retailerului de produse IT Flamingo. Astfel, din 2005 Flanco devenea subsidiara a Flamingo International, companie listata la Bursa de Valori Bucuresti si unul dintre cei mai mari retaileri din Romania, cu o retea de 97 de magazine. In perioada 2006 – 2008, sub conducerea lui Dragos Simion, dar si a managerilor straini Jiri Rizek si Stefan Treiber, grupul Flamingo si-a extins reteaua si a ajuns la afaceri de 203 milioane euro. In decembrie 2009, in contextul crizei economice, grupul Flamingo a fost nevoit sa intre in reorganizare. La conducere a fost numit Adrian Olteanu, angajat al companiei din 2003, pentru a coordona reorganizarea Flanco, total separata de Flamingo. In numai zece luni de la data declansarii procedurii de insolventa, Adrian Olteanu a reusit sa finalizeze cu succes reorganizarea Flanco. In septembrie 2010 in actionariatul companiei a intrat Iulian Stanciu, eveniment care a marcat practic si finalul reorganizarii. In 2010, desi compania trecea prin momente dificile, a investit intr-un studiu de piata calitativ si cantitativ ca sa vada unde se afla, cum este perceputa si ce asteptari au consumatorul. Pornind de la rezultatele studiului, s-a inceput constructia unei politici comerciale care presupunea oferirea de solutii clientilor, printre care garantia all inclusive si returnarea in 30 de zile – aspecte legat de care a reiesit din studii ca oamenii le-ar aprecia. Pe zona de marketing au fost organizate mai multe actiuni locale, proiecte speciale printre care Black Friday, lansat in premiera in Romania de Flanco si eMAG in noiembrie 2011. De la 4%, in ianuarie 2010, Flanco ajungea, in mai 2011, la o cota de piata de 10%. Dupa aproape doi ani si jumatate de mandat, din care 10 luni au insemnat o lupta contra cronometru pentru iesirea din insolventa, in august 2012, moment in care Iulian Stanciu devenea actionar unic la Flanco, Adrian Olteanu i-a predat stafeta Violetei Luca in functia de CEO al Flanco, pozitie pe care a ocupat-o pana in februarie 2014, cand a fost numita vicepresedinte al eMAG. In prezent, CEO al Flanco Retail este Dragos Sirbu. In 2013, Flanco a obtinut o cifra de afaceri de 140 de milioane de euro, in usoara crestere cu 2,2% fata de anul anterior.

“Flanco este in prezent un business matur, care are loc de dezvoltare, insa cu obiectivul de a creste in limita unei profitabilitati pozitive”, explica Iulian Stanciu. Ce inseamna aceasta strategie? Compania nu trebuie sa intre pe profit net negativ, in rest, profitul va fi in continuare “sacrificat” pentru dezvoltare, dar mai mult investind intern pentru a imbunatati experienta la raft si pozitionarea de “mereu peste asteptari”. Zece zile pe an, vanzatorii trec prin diverse traininguri de vanzare si de specialitate pe zona lor, sunt invatati sa vanda pe langa produsele de la raft si credite de consum sau servicii de garantie, acestea doua din urma fiind cele care dau profitabiltate unui retailer. In prezent, din totalul vanzarilor Flanco, cele pe credit, cu DAE zero, reprezinta peste 20%, cel mai bun scor printre electroretailerii din Romania. Trainingurile prin care trec vanzatorii se vad in in rata de conversie a vizitatorilor in cumparatori, care in medie la Flanco este de 10%. “Avem o suprafata cam la jumatate fata de retailerul concurent Domo si o cifra de afaceri mai mare. Diferenta vine din rata de conversie si valoarea tranzactiei medii in magazine”, explica proprietarul Flanco, care nici nu neaga vehement, nici nu infirma zvonurile privind intentia sa de a cumpara Domo. Isi doreste si se declara deschis fata de o astfel de tranzactie, cat timp este una benefica pentru toate partile implicate. “Natural ar fi sa existe o consolidare in electroretailul romanesc. Nu ma astept ca vreunul dintre jucatori sa iasa din business, ma astept la o consolidare. Am avut discutii cu cei de la Domo, si Altex a avut discutii cu ei, doar ca bulgarii nu erau hotarati.” Oricum, daca ar fi vorba de o astfel de mutare pe piata, intentia lui Iulian Stanciu ar fi mai degraba de a cumpara. Nu crede in schimburi de actiuni, in parteneriate, din cel putin doua motive. Pe de o parte nu i se pare ca ar fi corect fata de cei de la Naspers sa inceapa un parteneriat cu altcineva cat timp atentia sa trebuie sa ramana concentrata pe eMAG, pe de alta parte a mai avut experienta unor parteneriate care nu au mers chiar in directia pe care si-a dorit-o. “Am mai avut un partener care era implicat in tot felul de alte afaceri si nu mai am nevoie de asa ceva. Am tras foarte mult sa despartim lucrurile si sa nu mai avem vreodata vreo intersectare. Nu as mai face parteneriate cu oameni implicati in media, politica si alte businessuri din zona asta”, explica transant Iulian Stanciu relatia cu fostul sau partener Sebastian Ghita.

Lectiile maturitatii

Cu afaceri de 196 de milioane de euro in 2013, businessul de distributie controlat de Iulian Stanciu este unul matur si totodata lider la mare distanta de restul jucatorilor din piata. Este si profitabil. A avut un singur an, 2012, cand a facut profit mai mic, fiindca a aplicat niste standarde mult mai riguroase si a facut o reorganizare interna. In 2013, facut un profit operational de 5 milioane de euro si un profit net 3 milioane de euro. In cazul NOD, obiectivul nu este cifra de afaceri. “Nu ne intereseaza cifra, avand in vedere ca nu va veni Fat-Frumos din vest sa cumpere compania. In plus, suntem numarul unu, departe de restul jucatorilor din piata”, isi detaliaza strategia Iulian Stanciu, care din 2009 l-a lasat la carma companiei pe Razvan Ziemba, actualul General Manager al Network One Distribution. Neavand ca miza principala cresterea veniturilor, au putut fi luate niste decizii de finete care au pastrat compania in forma. “A fost ca un sportiv care alearga de placerea jocului si pentru imbunatatirea performantelor proprii, nu neaparat ca sa-i bata pe ceilalti”, povesteste Iulian Stanciu.

In 2009, la debutul crizei organizatia, avea 10 milioane de dolari in cont, era bine asezata si avea costurile bine optimizate. A anticipat miscarile celor din piata, respectiv a intuit ca in momentul in care va veni criza companiile concurente vor fi lovite din cauza unor stocuri mari si vor incerca fie sa bage capul in nisip, fie sa scoata maximum de la parteneri pentru a se proteja. Ceea ce s-a si intamplat. In timp ce businessurile concurente se inchideau pe capete si piata se reducea la jumatate, NOD (Asesoft la vremea aceea) crestea cu 10%. Pentru dezvoltarea afacerii, de-a lungul anilor au fost dezvoltate noi linii de business, printre care producerea de electronice si elecrocasnice in China sub brandurile proprii: Horizon (televizoare LCD si LED), Heinner (electrocasnice) si Serioux (produse IT si consumer). Cele trei branduri proprii se vand prin Flanco si eMAG, dar si prin intermediul altor magazine online, hipermarketuri si prin retaileri independenti din tara, si genereaza la ora actuala aproximativ 15% din totalul businessului NOD. Avand in vedere competentele pe zona de brand propriu si distributie, pe viitor businessul se va diversifica, urmand sa se extinda si pe alte categorii, printre primele vizate fiind jucariile, produsele de menaj si obiectele de bricolaj. Astfel, dupa modelul eMAG, care s-a transformat dintr-un retailer IT in unul generalist, si NOD se va transforma intr-un distribuitor generalist.

 Profit din servicii conexe

ServSkills este o companie detinuta integral de Iulian Stanciu, cu afaceri de 3 milioane de euro in 2013 si condusa de Adrian Antohi din postura de general manager. Infiintata pornind de la fostul departament de service al eMAG, in urma cu trei ani, este acum compania de service a intregului grup cu prezenta la nivel national. Din motive care tin de o mai buna pozitionare, compania trece in prezent printr-un proces de rebranding asigurat de Brandient, in urma caruia va fi ales un nou nume.

 Prin desprinderea de eMAG si semnarea de contracte direct cu producatorii, precum Samsung, LG, Lenovo, Allview, ServSkills s-a transformat dintr-un cost intr-un centru de profit, recunoscut drept serviciul pentru produse electrocasnice cu cel mai bun timp de reparare, cea mai buna satisfactie a clientilor si cele mai putine retururi ale produselor reparate. Compania are masini in toata tara si functioneaza printr-un sistem de operatori in call center care preiau solicitarile clientilor. O parte din cazuri, cam 30%, sunt rezolvate prin asistenta telefonica, restul sunt transmise tehnicienilor, care se deplaseaza la domiciliul clientilor. Inainte de a intra in paine, tehnicienii trec prin traininguri, sunt invatati sa comunice in permanenta cu clientii, sa le explice ce repara, sa fie politicosi si sa nu accepte “atentiile” pe care clientii ar fi tentati sa le ofere. “Vrem sa schimbam perceptia despre mesteri”, explica Iulian Stanciu. In cadrul ServSkills functioneaza si o alta linie de business, cea de emitere de garantii extinse ce sunt vandute prin eMAG si Flanco, dar si prin intermediul altor jucatori din piata precum PC Garage sau Rombiz.

Cu un profit brut de aproximativ 60% din cifra de afaceri, compania este profitabila, insa Iulian Stanciu se asteapta ca ea sa devina si mai profitabila in scurt timp avand in vedere ca activeaza pe o piata unde nu are concurenta. Anul trecut sau facut investitii considerabile in soft, investitia din ultimii doi ani ridicandu-se la 700.000 de euro pentru toata platforma. In trasarea strategiei, managementul companiei s-a inspirat din cateva modele din strainatate, adaptandu-le insa la specificul pietei locale, iar pe termen mai lung planul este ca ServSkills sa urmeze traseul de extindere initiat de eMAG.

Performanta din online

Marius Pahomi, fost sef al MEC Interaction, a fondat compania de performance marketing Conversion in februarie 2012 si la scurt timp a inceput sa lucreze pentru eMAG si Flanco. In martie 2013, eMAG, a preluat 90% din capitalul social al Conversion, Marius Pahomi ramanand cu 10% din actiuni si cu implicarea operationala din postura de director general. Fuziunea aparea in contextul unui plan mai amplu de dezvoltare a grupului.

Este foarte greu sa faci bani din vanzarea de produse. Daca vrei sa fii profitabil pe termen lung, trebuie sa dezvolti businessuri conexe”, explica la momentul finalizarii tranzactiei Iulian Stanciu. Conversion a pus la bataie expertiza si echipa, eMAG a venit cu sistemul de afiliere.

 La nivel de organizare administrativa, Marius Pahomi este cel care se ocupa de management si executie in proportie de 100%, iar cu eMAG exista pe de o parte o relatie comerciala, Conversion este un prestator de servicii si furnizor de publicitate si pe de alta parte eMAG este investitor in Conversion. In prezent, compania lucreaza cu o retea de 25.000 de afiliati, aproximativ acelasi numar cu care a pornit la drum, dar a crescut numarul de advertiseri, ajungand la peste 100, reprezentand la ora actuala cel mai mare sistem de afiliere. A intrat pe zone noi precum fashion si sport si urmeaza doua directii de dezvoltare. Pe de o parte intentio neaza sa se extinda pe zona de servicii mobile si sa devina o agentie full service de mobile, pe de alta parte urmeaza sa se extinda la nivel regional dupa modelul eMAG.

Investitii in viitor

Ideea de a crea Fundatia eMAG a venit natural, in urma cu doi ani, nu pentru ca asa trebuia, ci pentru ca asa a simtit, isi explica decizia antreprenorul Iulian Stanciu, care anual aloca in jur de 500.000 de euro pentru programele derulate prin fundatie.

Dintre toate zonele posibile de responsabilitate sociala a ales sa sprijine preponderent educatia, asta poate si pentru ca la randul sau, cand era licean, a beneficiat de o bursa a fundatiei Soros care la momentul acela i-a deschis multe perspective si orizonturi, dar si deoarece crede in puterea educatiei de a schimba societatea, in bine. In prezent, prin fundatia coordonata din postura de presedinte de Tudor Vlad sunt derulate doua programe ce au legatura cu educatia: “Hai la Olimpiada!” (pentru sprijinirea tinerilor olimpici romani) si “Noua ne pasa” (pentru sustinerea unor copii din zone defavorizate sa mearga la scoala si dotarea cu computere a unor licee), dar si un program pentru a incuraja oamenii din companii sa faca sport, “140 de batai pe minut”. Fundatia sponsorizeaza de asemenea toate concursurile de triatlon Iron Man din Romania, mai multe maratoane in Brasov, campionatul de duatlon si faciliteaza organizarea unui campionat intern de atletism pentru angajatii companiei. Pe site-ul eMAG a fost implementat un program de donatii si pana acum peste 20% dintre cei care comanda aleg sa si doneze, ceea ce inseamna ca programele fundatiei au inceput deja sa fie cunoscute si oamenii sa creada in ele.

Distractie in valuri de bere

Iulian Stanciu, Vlad Dumitru, un fost partener de afaceri, cu care este prieten de 20 de ani, si Ioana Iancu au inchiriat cladirea Pavilionului H din parcul Herastrau pentru a deschide vara aceasta Beraria H, cea mai mare berarie din estul Europei. In aceasta afacere Iulian Stanciu nu este implicat activ, toata coordonarea operationala este in mainile lui Vlad Dumitru, in al carui plan este foarte increzator: “Are un plan foarte bun. Nu o sa vindem bere, ci distractie”, detaliaza Iulian Stanciu, antreprenorul care crede in businessurile facute cu prietenii sau cu rudele. Prietenia cu Vlad Dumitru l-a convins sa investeasca in acest business, total diferit de restul afacerilor pe care le detine, dar si pentru ca i-a placut proiectul. Va fi un loc care va rivaliza la capitolulcapacitate cu Sala Palatului sau Sala Polivalenta si care va gazdui de la expozitii si seri tematice pana la festivaluri si concerte. Investitia totala in berarie se ridica la peste 3 milioane de euro, din care in jur de 2,5 milioane sunt alocate pentru amenajare, echipamente, dotari, la care se adauga marketing, traininguri, stocuri. Proiectul se afla cam la jumatatea realizarii amenajarilor, remodelarea va fi gata spre sfarsitul lunii iunie – inceputul lunii iulie, dupa care va urma o perioada de “soft opening” pentru testarea si rodarea tuturor sistemelor.

Pavilionul H s-a dovedit a fi locul perfect pentru proiectul celor trei antreprenori din toate punctele de vedere. Interiorul este “open space”, fara stalpi, practic din orice punct este vizibila scena principala. Amplasarea pe malul lacului Herastrau, parcarea proprie, accesul facil dinspre zona centrala si cea de nord prin soseaua Kiseleff au reprezentat de asemenea atuuri care au cantarit in luarea deciei, explica Vlad Dumitru, care cocheta cu ideea de a deschide o berarie de aproximativ doi ani. In momentul in care a identificat locul, si-a spus ca acolo trebuie sa fie. Ambitia este mai degraba de a face “cea mai tare berarie din estul Europei”, care cu o capacitate de peste 3.500 de locuri si o suprafata de 7.500 mp va fi si “cea mai mare”. Pentru a gasi cele mai bune solutii de amenajare, Vlad Dumitru a vizitat mai multe restaurante, puburi, berarii, cluburi din Romania si din Europa in ultimii doi ani. A vazut multe idei interesante, dar nu ar putea spune ca a gasit un loc pe care sa-l foloseasca drept model.

Lectiile lui Stanciu

Doua lectii majore pare sa fi invatat Iulian Stanciu in cei peste 15 ani de antreprenoriat. A mizat pe educatie si a iesit din zonele de confort. Si asta le-a impus si oamenilor cu care lucreaza. “La noi nu exista zona de confort. Oamenii care vor zona de confort ori ne straduim sa-i scoatem, ori se cer singuri afara”, isi defineste cultura organizatiei. Lucreaza in domeniul tehnologiei si stie ca daca s-ar opri, directia ar fi numai in jos. Iar daca ar incerca doar sa se mentina, ar veni altii din urma care inoveaza. Nu isi explica parcursul antreprenorial pe care l-a avut pana acum printr-un singur factor ajutator. Crede ca a contat foarte mult munca, pentru ca lucrurile nu se intampla de la sine. Cu siguranta a contat si norocul. A fost omul potrivit la locul potrivit si la momentul potrivit. Actionarii eMAG au venit catre el la momentul potrivit, la fel in cazul Flanco bancile l-au abordat dupa ce au vazut ce a facut cu eMAG. Naspers a aparut in momentul

in care avea nevoie de un investitor care sa-l inlocuiasca pe Sebastian Ghita si sa-i rezolve situatia din celelalte companii. A contat si implicarea de care a dat dovada, precum si pasiunea cu care a facut lucrurile, aspecte pe care a incercat sa se transmita si oamenilor cu care lucreaza. Nu in cele din urma, crede mult in puterea educatiei. Cei sapte ani de acasa sunt vitali. Conteaza sa stii sa dai buna ziua, sa multumesti si sa zambesti. Apoi conteaza educatia formala: sa fii dispus sa inveti in permanenta, indiferent ca e vorba de un MBA sau de cursuri la distanta si specializari pe diverse domenii. La cat de multe proiecte coordoneaza, Iulian Stanciu simte

cateodata ca a obosit. Dar isi da imediat restart. |n cazul sau supararea tine maximum o ora si oboseala la fel. Are anduranta si tenacitate. Chiar daca pana la compania de un miliard nu-l mai despart decat cativa ani, cursa continua. E lunga si plina de provocari. Primul miliard e doar un prag. Psihologic