Curajul de a o lua de la capăt

Este un veteran al construcției de la zero în domeniul financiar-bancar din România, fiind astăzi unul dintre cei mai respectați bancheri din piață. A participat direct la construcția pieței de capital din România, fiind unul dintre primii brokeri atestați la Bursa de Valori București, a cărui președinte a fost în perioada 2001-2006.

A contribuit la dezvoltarea sectorului financiar bancar prin acțiuni îndrăznețe, precum lansarea primului credit ipotecar din România, la începutul anilor 2000, o inițiativă care a condus la crearea pieței ipotecare locale. Este și președinte al Consiliului Director al Asociației Romȃne a Băncilor (ARB).

Sergiu Oprescu, președintele executiv al Alpha Bank Romȃnia, a primit Premiul „Biz 18 ani” la categoria Leadership în cadrul galei aniversare a revistei Biz

Curajul de a o lua de la capăt

Într-o perioadă în care sistemul bancar este marcat de diferite polemici, am discutat cu Sergiu Oprescu, președinte executiv al Alpha Bank România și președintele Consiliului Director al Asociației Române a Băncilor (ARB), despre decizii. Decizii care îți schimbă cariera sau soarta băncii pe care o conduci.

Care au fost cele mai importante decizii pe care le-ați luat în cariera dumneavoastră?

Plecarea din ingineria aeronautică, din aviație, la începutul anilor ’90, și intrarea în zona financiar-bancară a fost o primă decizie dificil de luat, având în vedere că ieșeam din zona mea de confort și intram într-o cu totul altă disciplină. A fost greu și pentru că eram relativ performant în acel domeniu al  aviației, aveam rezultate, cred că tocmai fusesem făcut șef serviciu. Mi-am început cariera în industria financiar-bancară ca analist într-o bancă comercială, pentru ca după aceea să mă reprofilez total în zona de investment banking, într-o perioadă în care însăși noțiunea nu era bine definită la noi.

Ca bancher, am fost în prima echipă care a pus bazele Băncii București, astăzi Alpha Bank România. Istoric vorbind, sunt astăzi primul angajat al băncii în România sau, oricum, printre primii. De la început mi s-a cerut ca, împreună cu alți doi colegi, să punem bazele unei ”merchant bank”, sau bancă de investiții.

Legislația nu era încă bine structurată, astfel încât modalitatea prin care ne-am realizat obiectivul propus a fost să înființăm o societate de valori mobiliare (SVM) și una de consultanță, Bucharest Investment Group-Brokerage, Alpha Finance de astăzi. BIG, cum se numea pe scurt la vremea respectivă, a fost membru fondator al Bursei de Valori și al pieței Rasdaq și a fost, în fapt, unul dintre primele opt SVM-uri care au pus bazele pieței de capital din România.

“Astăzi, sistemul bancar estecaracterizat de polemici pe teme false care nu fac decât să ascundă lipsa de dezbatere pe temele reale.”

Să ies din zona de investment banking a fost o altă decizie grea. Din 1994 până în 2000 am activat cu succes în această piață (consultanță, fuziuni și achiziții, IPO, piață de capital). Am fost în colectivul care a participat la crearea Bursei de Valori București (BVB), am fost unul dintre primii brokeri ai BVB. Fac parte din cei 10 inițiatori ai pieței de capital din România, ca atare am prins o perioadă cu o dinamică foarte mare, care a culminat cu alegerea mea ca președinte al BVB la sfârșitul lui 2000, începutul lui 2001, poziție pe care am deținut-o până în 2006.

În această perioadă, împreună cu colegii mei din consiliul bursei, am transformat această instituție dintr-o societate mutuală, deținută de brokeri, într-o societate comercială, am creat piața secundară Rasdaq, am făcut fuziunea celor două. Când am preluat bursa, cred că tranzacționam 50.000 de dolari pe zi, când am plecat, se tranzacționau cca 10 milioane de euro. A fost o decizie grea să las această piață, unde deja performam, aveam un nume și o reputație, și să mă întorc în bancă, pe poziția de vicepreședinte de retail în cadrul grupului, ca să construiesc o piață care la vremea respectivă parcă nu exista. Prima decizie pe care am luat-o la momentul respectiv a fost să lansăm un credit ipotecar.

Alpha Bank România a lansat primul credit ipotecar din România?

Da, pentru că atunci, în 2000-2001, am descoperit că ne lipsește un întreg segment de reprezentare a pieței de retail la nivel internațional și anume creditul ipotecar. Și atunci am venit noi cu primul produs, care părea extrem de curajos, într‑o perioadă în care băncile nu prea se înghesuiau să finanțeze pe termen lung. Acum se uită, dar băncile erau extrem de scrupuloase când venea vorba de conceptele de finanțare – nu dădeau credite de investiții pe mai mult de 3, 5 ani, compa­niilor super­performante. Și noi am venit, la momentul respectiv, cu un credit ipotecar pe 10 ani acordat unei persoane fizice. Oamenii au fost cumva contrariați, se întrebau cum de avem curaj. A fost momentul de deschidere a acestei piețe.

Care erau provocările cu care se confrunta sistemul bancar când ați intrat în acest domeniu?

La începutul anilor ’90, bankingul era aproape inexistent, erau câteva bănci de stat, Banca Națională încă mai avea valențe de bancă comercială. Cred că slaba dezvoltare a intermedierii financiare a fost provocarea principală. Sistemul nu era bine angrenat în viața companiilor și a oamenilor, nu intermedia foarte mult, eram o piață închisă, lipsea convertibilitatea. Intermedierea financiară era foarte scăzută, pe la 5% din PIB, aproape inexistentă. Când m-am uitat cât era în Europa, m-am gândit că nu suntem nici măcar la începutul drumului, suntem înainte de linia de start! Pe de altă parte, aveam o structură instituțională slab dezvoltată, nu avea foarte multe din elementele pe care astăzi le considerăm, natural, ale sistemului – Biroul de Credite, Centrala Riscurilor Bancare etc.

Care sunt provocările cu care se confruntă sistemul bancar acum?

Sunt câteva care se păstrează încă. Nu cred că educația financiară s-a îmbunătățit semnificativ în acești 20 și ceva de ani. Cred că există o mult mai bună înțelegere a rolului băncilor dar avem în continuare o lipsă de înțelegere a unor fenomene economice, cum ar fi ecuația cererii și a ofertei – să vezi ce se întâmplă cu prețul când strangulezi cererea, ce se întâmplă când suplimentezi oferta.

Sunt lucruri relativ simple care trebuie să fie cunoscute aproape instinctiv de oameni, ca să își dea seama ce pericole ar putea să apară. Este un mecanism care trebuie să funcționeze tot timpul, dar care ar trebui construit pe o anumită doză de încredere. Dacă se creează un mediu în care suspiciunea primează de fapt, se intră într-un cerc vicios în care educația economică va avea de suferit, se va refuza înțelegerea unor legități economice care sunt obiective și independente de orice actor al pieței financiare. Te retragi într-o zonă în care nu vrei să vezi altă opinie. Trebuie să fii într-o zonă neutră ca să poți să înțelegi.

Astăzi, sistemul bancar este caracterizat de polemici pe teme false care nu fac decât să ascundă lipsa de dezbatere pe teme reale cum ar fi nivelul scăzut de intermediere financiară. Ce facem ca să creștem intermedierea financiară, ce facem cu digitalizarea și agenda digitală a României și a sistemului bancar în particular, ce facem cu finanțarea societăților mici și mijlocii, acestea ar fi temele pe care ar trebui să se axeze dezbaterea tuturor factorilor implicați.

Sunt băncile privite cu neîncredere?

Din cauza zgomotului creat de astfel de polemici, uităm de foarte multe ori să privim datele. Iar datele contrazic teza că populația nu are încredere în bănci – sunt miliarde de euro, economii ale populației, ținute în bănci. Nu pot să cred că dacă nu ar avea încredere, oamenii ar veni cu banii la bancă. Sunt din ce în ce mai multe tranzacții și crește gradul de utilizare a instrumentelor moderne de plată. Penetrarea mobile banking-ului este una dintre cele mai rapide, cu o creștere exponențială. Asta arată că adopția serviciilor bancare de către populație este foarte rapidă, ceea ce presupune încredere. Iar incluziunea financiară și intermedierea sunt legate de bunăstare. Noi, în schimb, auzim acest zgomot și din cauza lui neglijăm, de fapt, realitățile. Există și teza care spune că oamenii s-au obișnuit cu genul acesta de polemici și nu mai au încredere în polemică. Se uită direct la ce au nevoie și dacă băncile vin în întâmpinarea nevoilor oamenilor și aceștia își satisfac nevoile de servicii bancare, nu se mai uită la polemici.

Și băncile cum au reacționat?

Cred că în ultimii 3-4 ani, băncile au venit cu adevărat către  nevoile oamenilor. Atunci când clienții băncilor au avut nevoie de bani rapid, băncile au vorbit cu ANAF-ul și au găsit mecanismele prin care poți să ai acces la bani într-o oră. Aceasta a fost o rezolvare a nevoii și oamenii au apreciat acest lucru. Când pui oamenii în centrul atenției, aceștia nu mai urmăresc tot acest zgomot alb, ca să folosesc un termen din electronică.

Care a fost cea mai dificilă decizie luată ca președinte al Alpha Bank?

Sunt multe și unele decizii au valori cuantificabile financiar, altele cuantificabile emoțional. Au fost dificile deciziile de a sta deoparte de anumite piețe care ”înfloreau”, cum a fost piața creditului în franci elvețieni. La vremea respectivă, noi eram unul dintre liderii creditului ipotecar, aveam o cotă de piață mare. Vedeam cum această cotă de piață era erodată de competitori care dădeau credite într-o monedă care făcea mai facilă creditarea ipotecară. La prima vedere, acel produs era mai competitiv decât al nostru. A sta deoparte și a nu intra în acea piață pe considerente valabile în instanța a doua – care a venit 10 ani mai târziu – nu a fost ușor. Și, sincer să fiu, a presupus un curaj instituțional al opiniei, a cărui valoare nu am văzut-o decât mulți ani după decizia de a sta deoparte de această piață. Abia astăzi vedem implicațiile pozitive ale unei astfel de decizii.

Aveți un model de leadership?

Am analizat două școli de leadership și amândouă au valențe pozitive: leadershipul de tip erou – ”heroic leadership”–, în care liderul își suflecă mânecile și le face pe toate, ar fi prima. Și un exemplu este Steve Jobs, care era un lider de tip erou în zona de tehnologie, câteodată chiar cu accente autoritare. Apreciez acest tip de leadership, mai mult, știu că, mental, este tipul de leadership pe care societatea noastră îl apreciază în mod deosebit. În același timp, am ajuns să valorizez și un al doilea model, ”shared responsibility leader” – liderul de tip dirijor, acela care construiește echipe performante, cel care se pune în slujba celorlalți, ”serving leadership”. Un exemplu în această zonă ar fi Nelson Mandela, care a construit  o întreagă țară prin sacrificiu și exemplu personal. Nu aș putea să aleg un singur model, încerc să înțeleg care se potrivește mai bine într-un anumit moment.