Curajul de a te razgandi

Curajul de a te razgandi

Un pic de flexibilitate nu strica in viata, in cariera si chiar in business. Sau, cum spunea Groucho Marx: „Astea sunt principiile mele si, daca nu va plac, sa stiti ca am si altele”.

Articol de Radu Atanasiu

Traim intr-o societate de oameni siguri pe ei, cu opinii ferme, care stiu ce au de facut si nu se razgandesc prea usor. La prima vedere nu e nimic in neregula cu observatia asta. Pare o lauda. Totusi, cred ca aceasta este una din trasaturile noastre negative si ca, daca am reusi sa devenim mai flexibili, am avea mai mult succes si am fi mai multumiti cu noi insine.

Recurs la autoritate. Mi-a fost greu sa aleg un motto dintre cele cateva citate celebre prin care incerc sa conving studentii ca sa fii dispus sa iti schimbi parerea e o virtute nobila. Iata-le si pe celelalte: „Trebuie sa ne sprijinim puternic pe principii; in final vor ceda” – Talleyrand; „Sa te agati incapatanat de propria opinie e cea mai buna dovada de prostie” – Montaigne; „Distrugerea rapida a ideilor voastre la momentul potrivit este una din cele mai valoroase calitati pe care le puteti dobandi” – Charlie Munger. Dar faptul ca o zic eu si au spus-o si niste domni intelepti nu trebuie sa fie de ajuns pentru o argumentatie serioasa. O sa incerc mai departe sa arat de ce convingerile cele mai puternice trebuie scoase periodic la aerisit, care sunt cateva mecanisme care duc la inflexibilitatea opiniei si ce putem face cu ele, totul ilustrat cu exemple. De business si nu numai.

De ce nu e bine sa avem convingeri beton? In orice proiect exista un lucru mult mai daunator decat sa fii ineficient: poti fi eficient in directia gresita. Am invatat asta de la Adrian Stanciu si discutia pornise de la diferenta semantica (in engleza) dintre „efficient” si „effective”. Daca trebuie sa ajungi de la Bucuresti la Constanta si vrei sa o iei pe A1 poti fi foarte eficient: ajungi pe autostrada folosind scurtaturi in Militari, ai o masina performanta care nu doar ca merge repede, dar consuma foarte putin, pleci in zori cand traficul e minim. Problema e ca, fiind convins ca A1 merge spre mare (si nu A2, cum e de fapt), te indepartezi eficient si sigur de Constanta. De aceea e necesar cateodata sa ne scuturam de praf convingerile, sa scoatem busola si sa le mai analizam o data. E bine sa luam o pauza de cateva minute de la a biciui echipa cu KPIs pentru a vedea daca acesti indici ne apropie sau de fapt ne indeparteaza de scopul initial.

CATEVA MECANISME. Exista o multime de mecanisme prin care mintea noastra, conservatoare din fire, se agata zdravan de cate o convingere gresita. Iata cinci dintre ele:

1. Gandirea de grup – Pentru ca asa zic toti. Ati facut vreodata parte dintr-un grup in care simteati ca trebuie sa faceti ca ceilalti, desi cumva nu erati de acord cu decizia? Asta e definitia gandirii de grup si problema in astfel de grupuri e ca nevoia de consens e mai mare decat nevoia de a explora alternative sau de a asculta pareri contrare.

Exemple. Gandirea de grup se poate manifesta in doua feluri. In primul, mai soft, poti sti in sinea ta ca un proiect merge in directia gresita sau ca o decizie nu e buna, dar taci pentru ca simti ca obiectia ta n-ar fi primita cu deschidere. Un exemplu celebru este falimentul Swiss Air, in care boardul se autoconvinsese nu doar de invulnerabilitatea companiei, dar si de intelepciunea suprema a membrilor sai, asa ca orice opinie contrara era aruncata la cos. Alt exemplu este felul in care americanii au planuit invazia (dezastruoasa) a Cubei in 1961. In interviuri ulterioare, unii membri ai consiliului de decizie au declarat ca dezastrul li se parea iminent, dar faptul ca toti ceilalti pareau convinsi de succes i-a facut sa isi tina opinia pentru ei.

Al doilea fel de gandire de grup e acela in care convingerile colective sunt contagioase si un membru devine cu adevarat convins ca lucrurile stau intr-un fel doar pentru ca asa gandesc si ceilalti. Un exemplu nefericit il constituie publicul captiv al catorva televiziuni implicate politic, public fanatizat in paradigma pro- sau contra Basescu chiar si acum, la multe luni dupa ce mandatul presedintelui s-a incheiat.

Ce e de facut? In Japonia exista un obicei in cor­poratii ca la sedinte sa fie invitat (si ascultat) cineva care nu e de acord cu decizia propusa, iar, in caz ca acest personaj nu exista, unul din participanti isi asuma rolul de avocat al diavolului. O alta practica eficienta e ca fiecare din participanti sa isi noteze pe o hartie parerea inainte de sedinta si aceste pareri initiale sa fie discutate la final in oglinda cu decizia sedintei.

2. Recurs la autoritate – Pentru ca asa zice seful. Recursul la autoritate de genul „X a zis asa, deci e adevarat” functioneaza (si nici atunci in 100% din cazuri) atunci cand X e de-adevaratelea o autoritate in domeniu. „Nu te ajut sa cari canapeaua pentru ca medicul mi-a interzis sa ridic greutati” e un rationament corect deoarece medicul a facut multi ani de scoala ca sa iti poata da indicatia respectiva (si totusi in practica medicala exista obiceiul foarte sanatos de a cere o a doua opinie). Recursul la autoritate e in schimb foarte nociv cand X e seful si cand seful trebuie sa aiba intotdeauna dreptate.

Exemple. In 2005 Meg Whitman, CEO al eBay, decide sa continue in­ves­titia in filiala din China, fara sa inteleaga riscul prezentarii la vanzare pe platforma a produselor contrafacute. Astfel, daca eBay permitea vanzarea de produse contrafacute i-ar fi suparat pe detinatorii de acasa ai marcilor respective. Daca, in schimb, ar fi interzis aceasta practica, cota sa de piata ar fi fost inghitita de Taobao, un competitor chinez fara dileme morale (ceea ce s-a si intamplat in 2007). Meg Whitman, absolventa de Princeton si Harvard, fost vicepresedinte al Disney si P&G (acum e CEO la HP), avea o reputatie de exceptionala femeie de afaceri, asa ca, desi nu avea experienta in ceea ce priveste China, nu a fost contrazisa de nimeni. Un exemplu local il constituie prabusirea mic.ro, o intreprindere cladita de Dinu Patriciu pe un model de business si pe niste practici pe care nimeni din echipa nu a avut curajul sa le contrazica.

Ce e de facut? In multe companii exista obiceiul bun ca intr-un board sa se ia cuvantul in ordine ierarhic crescatoare, pentru a preveni tendinta subordonatilor de a-i da dreptate sefului doar ca sa nu il supere.

3. Backfire effect – Cand o convingere ne defineste, incercarea cuiva de a o schimba devine atentat la fibra fiintei noastre. Nu stiu sa traduc bine „backfire effect”. Poate „efect invers”. Este efectul prin care, in fata dovezilor contrarii, unele convingeri gresite nu se schimba, ci devin si mai puternice. Acest efect psihologic ciudat apare cand personalitatea sau chiar identitatea respectivei persoane se bazeaza pe o astfel de convingere puternica. Un studiu facut in SUA pe un grup de simpatizanti republicani a aratat ca nivelul acestora de acceptare a ipotezei armelor de distrugere in masa nu a scazut, ci chiar a crescut dupa ce au citit un articol in care erau prezentate dovezi contrare. Aratati unui fanatic politic ca idolul sau a furat sau a mintit si nu doar ca nu o sa creada, dar o sa-l iubeasca si mai tare acum, la greu.

Exemplu. Am lucrat la inceputul anilor ’90 la „Evenimentul Zilei”, pe atunci cel mai important ziar si, in ciuda gainii care naste pui vii, o adevarata academie de presa. Acum cativa ani, in zorii crizei, m-am intalnit cu un fost coleg, bun profesionist, care a ramas in presa si care, in fata pledoariei mele ca presa scrisa e in declin in toata lumea, ca in Romania presa se mogulizeaza si ca vine criza, devenea surd si incrancenat in convingerea ca nu trebuie sa isi gaseasca un nou domeniu de activitate pentru ca va fi intotdeauna nevoie de un bun ziarist. Imi pare rau ca am avut dreptate. Nu am stiut atunci de backfire effect, nu am stiut ca sapam, de fapt, la temelia conceptiei sale despre sine. Colegul meu nu doar se definea ca ziarist, ci se definea exclusiv ca ziarist, asa incat daca pierdea asta i se parea ca pierde tot.

Ce e de facut? Daca interlocutorul nostru are o astfel de convingere care sta la baza identitatii sale, abordarea directa nu va face decat sa ii intareas­ca parerea si apoi sa se supere pe noi. Abordarea pe care o sugereaza specialistii in psihologie comportamentala este una in doi pasi: in primul rand trebuie sa incercam sa ii crestem stima de sine si sa il ajutam sa disocieze respectiva convingere de propria persoana, pentru ca abia apoi sa discutam rational despre convingerea gresita.

4. Argumentarea ca duel – Pentru ca nu sunt prostul nimanui. Conceptia dezbaterii privite ca duel prevaleaza in cultura moderna occidentala (din care facem cumva si noi parte). Ni se pare ca daca ne lasam convinsi de cineva pierdem si suntem luati de prosti. Iar daca avem dreptate castigam. De fapt, in multe intalniri de board sportul preferat al tuturor este sa aiba dreptate. Cosmin Alexandru a scris despre asta pe blog un articol bun, „Dreptatea in organizatii”.

Vreau sa va prezint un punct de vedere contraintuitiv sustinut de filosoful Daniel H. Cohen intr-un TED talk. Cohen spune ca, atunci cand dezbatem ceva si il convingem in final pe celalalt, nu castigam de fapt nimic. Plecam asa cum am venit, poate un pic mai cu nasul pe sus. In schimb, atunci cand „pierdem” dezbaterea, de fapt castigam ceva: castigam un nou punct de vedere corect, care il inlocuieste pe cel vechi, fals. Castigam un adevar nou, si nu orice adevar, ci unul forjat in dezbatere, deci unul pe care ne putem baza destul de mult. In concluzie, adevaratul castigator al unei dezbateri e de fapt cel care o pierde. Tare mult sper sa se incetateneasca si la noi felul asta de a vedea lucrurile. Nu cred ca trebuie sa dau exemple de discutii in contradictoriu in care adevarul e secundar nevoii de a avea dreptate, e ceva cu care ne intalnim in fiecare zi.

Ce e de facut? Cred ca daca avem un interlocutor care tine cu tot dinandinsul sa aiba dreptate putem folosi doua arme soft si una hard, rationala. Armele soft sunt empatia (capacitatea de a ne pune in pantofii celuilalt si de a intelege ce e important pentru el si de ce) si calmul (pentru ca vocea ridicata face ca celalalt sa fie mai putin interesat de ceea ce spunem si mai concentrat pe cum spunem). Arma hard, rationala, este urmatoarea: atunci cand ne dam seama ca avem de-a face cu un om care vrea doar sa aiba dreptate, sa il intrebam candid: „Te poti imagina schimbandu-ti punctul de vedere la sfarsitul discutiei asteia?”.

5. Statu-quo – De ce sa schimb ceva? Felul cum sunt sau cum se fac lucrurile „pe-aicea” este cea mai buna definitie a culturii unui grup (popor, companie, sistem sanitar sau de invatamant etc.). Si este foarte greu de schimbat, chiar si atunci cand e evident ca schimbarea ar fi spre bine. Statu-quo-ul e protejat de frica de schimbare sau doar de lene si e nevoie de energie multa, entuziasm si leadership luminat pentru a le contracara.

Un experiment renumit cu maimute de care sunt sigur ca ati auzit surprinde foarte bine esenta felului in care convingeri adanci in cultura de organizatie isi pierd originea in negura trecutului, astfel incat nimeni nu mai stie de ce se face asa cum se face, dar nu il descriu aici pentru ca unii si altii au zis ca de fapt e doar o inventie. Se non e vero, e ben trovato.

Exemple. In Romania, desi intreprinderile mici si mijlocii asigura aproximativ 55% din PIB, antreprenorii au inca parte de o imagine proasta. In multe straturi sociale exista credinta ca „patronul” se imbogateste pe spinarea anga­ja­tilor si pacalindu-si clientii. Aceasta parere, forjata in propaganda de stanga de la inceputul anilor ’90 si in paremiologia despre vulpi, struguri, vecini si capre, nu doar ca nedreptateste o masiva patura sociala (antreprenorii isi investesc propriii bani, isi asuma riscul si cel mai adesea muncesc mai mult decat angajatii lor), dar are si efecte concrete prin descurajarea initiativelor antreprenoriale in comunitati mici si mai putin progresiste.

Ce e de facut? Un articol din „Harvard Business Review” propune un mecanism foarte interesant pentru evitarea blocajului nu atat in convingeri, cat in deciziile care decurg din acestea: puneti-va intrebarea daca ati alege alternativa statu-quo in situatia ipotetica in care nu ar fi statu-quo, ci ar trebui sa schimbati ceva ca sa ajungeti acolo. Daca raspunsul e nu, atunci e vorba doar de comoditate sau frica de schimbare si trebuie sa va puneti pe treaba.

Un indemn de final

Am incercat sa demonstrez ca flexibilitatea de opinie (capacitatea de a-si schimba parerea), departe de a fi o slabiciune, este o virtute nobila si aducatoare de beneficii. Si orice virtute cere exer­ci­tiu. Asa ca acum, la final, o sa militez pentru instituirea unei Zile Nationale de Examinat Parerile Proprii si o sa incep prin a va ruga pe Dumneavoastra, cititorul, sa luati o convingere importanta (una, sa zicem, care sta la baza modelului businessului Dumneavoastra) si sa o analizati obiectiv daca e buna sau rea, ade­varata sau falsa, ca si cum azi o aflati pentru prima oara. S-ar putea sa aveti surprize.

Radu Atanasiu preda Critical Thinking la Maastricht School of Management Romania si online pe iversity.org, este business angel si fondator al platformei de voluntariat DeBunavoie.ro