Curajul de a te răzgândi (II)

Curajul de a te răzgândi (II)

Acum cinci ani scriam în Biz un articol intitulat “Curajul de a te răzgândi”, în care argumentam că flexibilitatea este o calitate esențială pentru un lider și analizam câteva mecanisme cognitive sau sociale care ne împiedică să ne răzgândim: gândirea de grup (pentru că toți zic la fel), recursul la autoritate (pentru că așa zice șeful), efectul de recul (pentru că este o convingere care mă definește), argumentarea ca duel (pentru că nu sunt prostul nimănui) și statu-quo (de ce să schimb ceva?). Articolul de astăzi continuă pledoaria de atunci și analizează după același model (descriere, ilustrare, tratament) alt mecanism, probabil cel mai important, prin care ne ținem patologic de strâns de convingerile profunde: confirmation bias (pen­tru că am dovezi că am dreptate). Să știți că las ceva material și pentru un viitor episod 3.

Confirmation bias – pentru că am dovezi că am dreptate

În mod automat căutăm și luăm în considerare doar informații care ne confirmă punctul de vedere. În același timp, ne uităm în altă parte sau găsim justificări pue­rile contra informațiilor care ne contrazic. Ignorarea informației care disconfirmă ceea ce credem este, probabil, mai periculoasă decât căutarea exclusiv a dovezilor că este cum știm noi.

Un exemplu celebru este povestit de Philip Tetlock și Dan Gardner în cartea lor, “Superforecasting”: în 2010, când Federal Reserve a implementat o politică de relaxare cantitativă pentru a contracara criza financiară, mulți economiști și comentatori eco­nomici celebri au publicat o scrisoare deschisă către Ben Bernanke, directorul de atunci al instituției, cerându-i să oprească relaxarea, din cauză că va duce la creșterea nestăpânită a inflației. Sfatul a fost ignorat, poli­tica monetară a fost implementată, iar inflația nu a crescut deloc.

În 2014, reporterii de la Bloomberg i-au întrebat pe experții care au semnat scrisoarea ce gânduri au la patru ani de la publicarea ei. Toți au răspuns că au avut dreptate în 2010. Și că au, în continuare, dreptate. Ori inflația nu se măsoară cum trebuie, ori scrisoarea nu a fost citită cum trebuie, ori inflația bate la ușă. Inflația nu a crescut nici până astăzi.

Un fel înrădăcinat de confirmation bias este self-serving bias, tendința de a ne explica rezultatele bune prin caracterul nostru pozitiv și rezultatele negative prin contextul vrăjmaș. Și invers la ceilalți. Dacă eu întârzii este pentru că a fost aglomerație mare la Victoriei. Dacă tu întârzii este pentru că nu îi respecți pe ceilalți. Dacă tu iei primă este pentru că ai avut noroc să te placă șeful. Dacă eu iau primă este pentru că merit, uite cât am muncit săptămâna asta. Toți gândim așa, sper doar ca de acum, când știm cum se numește, atât autorul cât și onorații cititori să încerce să o facă mai rar.

Confirmation bias se manifestă deopotrivă la oameni de știință (am muncit un an la studiul ăsta, nu are cum să fie corect expe­rimentul care îmi invalidează ipo­teza; ia să-l fac altfel), la ma­nageri (după ce am lansat berea cu aromă de kiwi fac o cercetare de piață întrebând consumatorii ce le place cel mai tare la noul produs) și, de fapt, la toată lumea (atunci când ne contrazicem cu cineva, gândiți‑vă cu câtă ușurință ne vin în minte argumente și informații în sprijinul poziției noastre; de ce oare nu ne vin și contraargumente?). Acest ultim efect se numește motivated reasoning (am multe englezisme în articolul de azi, știu, dar nu mă pricep să le evit) și descrie felul în care ne postraționalizăm preferințele.

Un studiu condus de Dan Kahan (2017) arată că ne pricepem să identificăm o greșeală în designul unui experiment atunci când cercetarea este despre o cremă de mâini (un subiect neutru), dar nu și când experimentul confirmă necesitatea unui control mai mare al armelor de foc (iar noi suntem partizani înfocați ai acestei politici publice). Iar educația nu scade, ci potențează bias‑ul politic. Cu cât suntem mai citiți și cu cât ne pricepem mai bine la numere, cu atât tindem să ignorăm erori în argumentele care ne susțin credințe dragi.

Din păcate, confirmation bias a fost observat des și la nivel organizațional, atunci când semne timpurii ale unor decizii manageriale proaste sunt ignorate sistematic atât de decidenți, cât și de colegii lor care sunt mai aproape de realitatea din piață.

Ce putem face?

Înainte de a lua o decizie importantă trebuie să căutăm în mod activ informații și sfaturi care să contrazică poziția noastră. Și aici, ca și la gândirea de grup, descrisă în articolul mai vechi, este util să aducem la masa deciziei pe cineva care să joace rol de avocat al diavolului.

Un alt fel de a contracara confirmation bias este ca, a­tunci când cerem un sfat sau facem o cercetare de piață, să punem întrebări neutre și nu întrebări care să ghideze respondenții spre ceea ce vrem noi să ne spună (ca în exemplul berii cu kiwi de mai sus). O carte bună în acest sens este “The Mom Test”, în care aflăm cum să formulăm întrebări neutre la care și mama să ne răspundă obiectiv.

O să închei prin a vă recomanda o carte interesantă, “Thinking in Bets (Gândind în pariuri)”, scrisă de Annie Duke, psiholog și campioană de poker, în care autoarea combină cele două perspective pentru a vorbi despre decizii, convingeri și flexibi­litate și din care am furat următorul truc: atunci când interlocutorul este 100% convins de ceva și încercările voastre de a-i șubrezi convingerea au eșuat, propuneți-i un pariu că nu-i așa. Pe bani. Mulți. Așa cum scria Adrian Stanciu de curând în “Biz”, nu poți convinge pe nimeni de nimic, oamenii de fapt se con­ving singuri.

Propunând un pariu, îi transformi celuilalt monologul interior de tipul “sigur e așa cum zic eu” într-un dialog interior de tipul “sigur e așa cum zic eu”/ “stai puțin, dacă nu e așa o să pierd bani, cât de sigur sunt totuși?”. Și acest grăunte de îndoială îl va deschide argumentelor voastre. Evident, trucul acesta e și mai eficient când îl încercăm pe noi înșine.

Pentru a ne flexibiliza convingerile, în afară de testul cu pariul, Duke ne propune să nu ne mai uităm la con­vingeri ca la niște certitudini, cu singurele valori posibile 0% sau 100%, ci mai nuanțat. Și să încercăm să dăm o valoare procentuală convingerilor profunde pe care se bazează decizii cu consecințe importante. Convin­gerea mea că sunt un bun investitor mă va face, spre exemplu, să continuu să evaluez oportunitățile la fel ca până acum. Dacă, însă, m-aș forța să aloc un procent acestei convingeri, orice valoare diferită de 100% mă va face imediat să mă gândesc cum îmi pot îmbunătăți strategia.

Care este o convingere im­portantă pe care se bazează strategia voastră de business? Cât de siguri sunteți, în procente, că aveți dreptate? Ați fi dispuși să pariați că nu-i așa? Mulți bani?

Radu Atanasiu predă Thinking and Deciding for Business la Maastricht School of Management România și la Entrepreneurship Academy, este business angel și a fondat platforma de voluntariat DeBunavoie.ro.